包装公司-绩效管理办法

绩效管理办法一、目的为公司绩效管理提供可行性框架，明确各级单位绩效管理职责，为各级单位提供绩效管理方法。二、适用范围本规定适用于集团公司各部门及其下属子公司。三、职责1.管理优化部负责绩效管理活动的策划与组织，监督各单位绩效管理实施与落实。2.各级主管领导负责执行、落实管辖范围内绩效管理活动。3.各级绩效考评委员会负责组织相应级别的绩效考评工作。四、名称解释1、绩效绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现预定目标的过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。绩效通常包括两方面含义：一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。2、绩效管理绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。3、绩效计划绩效计划是管理人员与员工之间就员工的工作目标和标准达成一致的契约，是顺利进行绩效管理的前提和基础。4、绩效考评绩效考评是在一个绩效期间结束时，对员工绩效结果与预期进行比较、评价的过程。它为解决问题，提高员工胜任力等改善活动提供机会。5、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，KPI）（以下简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的过程性目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。五、内容5.1关键绩效指标5.1.1集团公司最高管理层应于每年10月份组织展开下一年度规划制定工作，12月底前形成下一年度规划报告。在年度规划制定的过程中，管理优化部应协助管理层制定部门级以上KPI草案（含：公司级、副总裁、总监、各工厂及集团公司职能部门），报总裁审批。5.1.2关键绩效指标制定应采用以下方法：1）采用财务价值分析方法，获取财务指标；2）对公司战略、重点工作事项进行价值分析，了解关键价值驱动过程，针对相应重要事项及关键价值驱动过程设定指标（PI）；3）对部门或岗位职能进行分析，明确部门或岗位应完成的重要工作，确定相应指标。4）考虑集体性指标（如：销售收入）及防范性指标（如：工伤）；5）在上述四项内容基础上形成公司指标体系（PI）。管理层应根据公司战略需要及具体管理情况，筛选生成部门级以上KPI。5.1.3筛选KPI应遵循SMART原则：S：（Specific）具体性原则，指绩效指标要切中特定的工作或过程，不能笼统；M：（Measurable）可测量性原则，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A：（Attainable）可实现性原则，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R：（Relevant）相关性原则，指标的设定必须与责任单位的职责紧密相关，需获得责任部门的认可和承诺。T：（Time-bound）时限性原则，注重完成绩效指标的特定期限。5.2绩效计划5.2.1各部门于每年2月底前，以KPI、公司、部门年度规划为基础，结合岗位职责，与主要管理人员及职能人员沟通，确定相应岗位人员的绩效计划。5.2.2绩效计划包含的内容有：（见《员工绩效考评表》第2页内容）1）目标项目，必须是特定的项目/团队任务/过程改进。2）控制因素指标，必须是注明的且尽可能量化的结果，即个人的KPI。3）控制因素指标目标，即相应指标应达成的目标，代表着主管的期望和员工的承诺。4）权重，相应指标应考量的程度，最少是10％，或5％的倍数，累加为100％。5.2.3绩效计划是主管与员工就绩效达成的协议，需就内容达成理解上的一致，主管、员工需共同签字确认。5.2.4绩效计划原则上应保持稳定，其指标也应遵循SMART原则。因相关性的要求，当员工职责、工作重点发生变化后，也应及时调整绩效计划内容。一般可在月度绩效沟通时，主管与员工达成一致意见进行调整。5.3绩效管理实施与沟通5.3.1各级主管应于每月15日前，完成与直接下属的绩效沟通。5.3.2各级主管组织直接下属于每月10日前，依个人绩效计划进行绩效自评打分；15日前，主管应完成对直接下属的月度评价主管打分。打分完成后，主管应与员工进行面对面绩效沟通，绩效沟通中，主管可修改评价打分。5.3.3月度绩效评价打分，仅作为绩效沟通的内容之一，不参与其它任何应用。5.3.4绩效管理与沟通应采用以下形式1）咨询。当员工没有达成预期的绩效标准时，主管应借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。咨询包括三个主要阶段：第一、确定和理解，即确定和理解所存在的问题；第二、授权，即帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动；第三、提供资源，确定员工可能需要的帮助。2）辅导。辅导是改善员工知识、胜任力和技能的过程。主要方法是：帮助员工了解工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。必要时，可设定特定的任务，通过任务煅炼员工，促进员工成长。3）绩效回顾。对工作目标、发展目标进行监测。这即是对KPI完成情况，个人发展计划实施情况的回顾。绩效回顾需注重绩效信息的收集，主管应做好日常工作观察和记录。5.4绩效考评5.4.1公司绩效考评采用员工自评和主管评价相结合的方式，员工自评与主管评价后需进面对面沟通，最终评价结果以主管评价为准。5.4.2公司部门负责人以上领导，每季度开展一次绩效考评；其它参与绩效管理的人员每年开展一次绩效考评。5.4.3公司编制《个人绩效评估表》，在个人绩效评估表中，包含：工作绩效定义（绩效评分等级）绩效计划、员工自我评估、主管评估、培训与发展（能力评估）发展行动计划等内容。5.4.4在每季开展的部门负责人绩效考评中，不对能力进行评估，不要求编制发展行动计划，仅对工作业绩进行评价。5.4.5年度绩效考评一般应于1月底前完成。5.4.6管理优化部与企管部应于每年12月联合组成年度绩效考评推动小组。由推动小组协调组成绩效考评委员会，形成绩效考评推进计划。5.4.7年度绩效考评结果将运用于年终奖金发放、薪酬调整、职位晋升、个人培训与发展等管理。5.5绩效与薪酬5.5.1部门负责人以上人员，薪酬由总裁确定。其与绩效考评结果相对应的数量、规则由企管部提出，总裁批准。5.5.2公司主管级人员和部分管理人员，在工资结构中设立了绩效工资。拥有绩效工资的员工，其绩效工资应与绩效表现挂钩。各单位需设定专门的绩效工资考核办法，依考核打分规则每月计算绩效工资。绩效工资与考核办法，需获得集团企管部批准方可生效。5.4.3生产系统主管以下人员由各工厂总经理设立安全奖、5S奖、质量奖及其它单项奖。依相应奖励办法每月核算奖金，促进员工绩效。各工厂奖励办法需经集团企管部审批方生效。六、解释与生效6.1本办法由管理优化部负责解释。5.2本办法自20XX年X月X日正式生效。七、相关文件1.各部门绩效工资考核办法八、相关表单：1.《个人绩效评估表》2.《公司KPI表》