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2002年，格兰仕集团以89亿销售额、1268万台销售量占据市场第一，平均每天2万台。国际市场的占有率已经达到40%，公司有60%的产品远销海外。格兰仕集团当家人梁庆德在想什么呢？问题•1999年，遭阿根廷政府反倾销诉讼，征收200%的关税，退出该国市场，另外，其他国家也会采用同样的办法。•随着人类生存环境问题的日显突出，微波炉唯一的问题在于——它们对我们的健康极具危害。•1991年，由于一场公众瞩目的官司，人们开始意识到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的妇女的家人为她的误死起诉。Norma去医院进行髋部更换手术。手术很成功，但她却死了。Norma死于一次输血之后，血液是经过微波炉加温的。这是第一次有重大证据表明用微波炉加热物品对被加热的物品的化学性质造成了根本的破坏。如果仅用微波炉把血液加热体温，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技协会的HansHertel博士和BernardBlanc博士经过实验发现，微波炉食物的分子结构发生了改变，产生了人体不能识别的分子。这些奇怪的新分子是人体不能接受的，有些具有毒性，还可能致癌。因此，经常吃微波食品的人或动物，体内会发生严重的生理变化，导致白细胞和胆固醇的增加。天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害地彼己外部环境和内部实力研究战略原则第三章资源、能力分析方法第一节企业内部价值链分析第二节资源与能力第三节企业的核心能力第四节市场分额分析法第五节SWOT分析法第一节企业内部价值链分析重要的概念补充：1.纵向产业链（Verticalchains）：原材料-最终产品的分配与销售过程。2.纵向边界（Verticalboundaries）：独自完成链条中的所有任务，不向市场企业（Marketfirm）购买活动。HP3.利用市场（企业）（Usingmarket）：获得本企业必要的输入品，缩小纵向边界。核心战略问题：MakeorBuy4.上游（Upstream）企业与下游（Downstream）企业:处于纵向链条前面（或后面）的生产过程。5.“价值链”：厂商内部合厂商之间为生产最终交易产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。组织的价值链供应商价值链顾客价值链经销渠道价值链原材料输入（木材、钢铁、牛）中间品预处理（木材厂、五金厂、制革厂）零售商（家具店）家具生产商运输仓储运输运输仓储仓储家具厂商的纵向产业链价值链分析法：根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。波特将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。品牌组装运输包装部件加工质量产品/工艺选择价格仓储销售队伍地理位置美观专利独立性库存广告/促销生产能力外形专利速度整合性价格原料功能成熟性质量保证渠道价格整合性功能来源技术产品设计制造营销分销服务按活动顺序分类的价值链企业基础设施人力资源发货后勤生产作业进货后勤技术采购管理服务经营销售开发利润基本活动价值链支持活动利润•按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:•①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；•②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；•③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；•④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；•⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。◇物资和库存控制系统健全性内部后勤◇原材料入库工作的效率◇与主要竞争对手相比，设备的生产率◇生产过程的适当自动化程度◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率◇产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤◇产成品入库工作的效率◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果◇在销售促进和广告方面的创新◇对可供选择的分销渠道的评价◇销售队伍的能力及其激励◇关于质量形象和名誉的发展◇顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售◇在细分市场或整个市场中的优势程度◇促使顾客对产品改进进行投入的方法◇对顾客意见反应的及时性◇企业担保和保证政策的合理性◇对顾客进行教育和培训的质量顾客服务◇企业提供零部件和维修服务的能力•辅助活动主要包括：•①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。•②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。•③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；•④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力◇获得成本相对低廉的资本的能力◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施◇企业公共形象和组织公民行为◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果◇组织报酬制度的合理性◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动◇与工会的关系◇管理人员和技术人员的积极性人力资源管理◇一般员工积极性和工作满意度◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量◇技术开发的及时性(能否按时完成)◇实验室和其他设施的质量◇实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发◇激励创造性和创新性的工作环境◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力◇原材料采购：△以最恰当的时间△以尽可能低的成本△以可接受的质量水平◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度◇租赁与购买标准合理性采购◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系Howtodrawthevaluechain?•企业的一切活动都应视为一项基本或辅助的活动。价值活动的分类是任意的，但我们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别，并且根据工艺流程来安排活动的顺序。各项活动的分解与组合应依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。——M.波特•基本原则是：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即：•具有不同的经济性；•对特色优势产生很大的潜在影响；•在成本中比例很大或所占比例在上升。消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益—成本=创造的价值采用计算机生产的尖端技术；与MCI合作外联优质服务；有一支经验丰富的推销队伍；与大多数公司建立销售关系终身雇佣；企业内部的个人发展机会全体员工以营销为指导思想公司拥有中央处理器生产商强大的科研力量强大的软件力量企业的技术培训详尽的训练服务利润利润遍布全球的跨国公司体系企业基础结构人力资源管理技术开发采购管理生产原料生产加工环节生产成品分运组织市场营销和销售管理售后服务IBM的价值链网上采购以降低成本采用计算机进行联网采购采用计算机JIT管理系统进行物流运送。第二节企业的资源与能力•了解资源和能力的战略含义•了解资源能力与竞争优势之间的相关性•解构“核心能力”•管理“核心能力”企业资源与能力结构图战略产业关键成功要素•风险投资•产业团簇企业能力（直接方式）核心能力补充能力企业资源（迂回方式）有形资源：●财务资源●物资资源无形资源：●技术资源●商誉资源●文化资源人力资源：专业技能与知识沟通与活动能力动机企业竞争力亚当斯密（ADAMSMITH）1776年发表《国富论》：核心-市场与分工“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。”•能力的战略含义•了解资源能力与竞争优势之间的相关性•解构“核心能力”•管理“核心能力”1．有形资源•有形资源包括企业的物资资产和金融资产•评估有形资源战略价值的问题•存在哪些可以节约使用资金、存货和固定资产的机遇？•怎样才能使现有资源更有效地发挥作用？•采用先进的技术和工艺•联合•出售2无形资源•无形资源包括技术、信誉和文化•信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务易被消费者接受，在同样的质量下可卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。•技术包括其先进性、独创性和独占性。•技术还与其是否易于转移有密切的关系。一．评价有型资源的关键问题．能否更经济地利用有形资源？．怎样使现有资源更有效地发挥作用？二．无形资源．品牌；企业信誉度．技术，包括其先进性，独创性和独占性三．人力资源人力资源是指组织成员向组织提供的技能，知识以及推理和决策能力。•潜在知识是“战略性资源”的细胞。•《资本实证论》（PositiveTheoryofCapital）是奥地利学派的代表庞巴维克(Bohn-Bawerk,的杰作，他认为，生产有两种方式：直接方式和迂回方式。所谓直接方式是一种无需其他工具帮忙的“由手到口的生产”方式；而资本则可作为一种迂回方式，这是因为，资本可以更广泛地定义成可以生产利息的物品，也可称之为获利资本或私人资本。由于这种资本不具独立的生产力，无法直接制造出消费品，它又具有生产功能，因此可通过迂回（Round-about）来利用它。显然这其中，时间是个关键要素，迂回时间越长，理性投资人所要求的回报就越高。企业的资源、能力与竞争优势所获优势及赢利大小主要取决于资源和能力的特性，如可获得性，可维持性，可适用性等。1竞争优势大小与资源和能力的关系必要条件----资源和能力必须是稀缺的---资源和能力必须与行业的关键成功要素相联系2竞争优势的可维持性与资源和能力的关系---企业盈利大小取决于所建立的竞争优势大小和维持的时间长度；---资源和能力的流动性，它可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度；低流动性产生的主要原因：地理；信息的非对称性或不完整性；企业的特有资源---资源和能力的可复制性3竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系第三节企业的核心能力核心能力树核心能力核心产品各业务单位最终产品1核心能力的内涵及其主要特点1）背景1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国《哈佛商业评论》上发表了《论公司核心能力》2）核心能力的内涵及其主要特点“核心能力是组织中的集体学习，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”（C.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”（欧高敦，麦肯锡中国首席代表）“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或少数几个领域而成为最好的获得成功的公司。”（同上）核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。（D.福克纳；C.鲍曼）微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如“用户友好”、“兼容”等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。五个基本特点:(1)是有价值的。(2)不易被竞争对手所模仿。(3)独特性。(