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1企业文化-建设者风采-迈向成功之路___公司企业组织设计咨询顾问如是说:目录•1/中国企业成长和发展的八个为什么1.–什么是企业文化，企业文化的作用是什么？2.–为什么要建设企业文化？3.XXX企业文化的系统思考2/如何进行企业文化建设？3/如何使企业文化落地、生根、发芽？中国企业成长和发展的共性问题：八个为什么1.•为什么中国企业存在“螃蟹现象”，“明星变流星现象”？22.•为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3.•为什么员工在企业进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？4.•为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本很高？5.•为什么企业一分权分利就分心？6.•为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求，待遇很好，但仍然留不住优秀人才?7.•为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？8.•为什么优秀公司重视企业文化?1、为什么中国企业存在“螃蟹现象”、“明星变流星现象”？3•一个企业产品的成功并不等于企业成功，只有从产品成功型企业转变为企业成功型企业•产品成功过渡到企业成功有很多标志：•做出正确的产业决策，确定价值链中处于什么位置；•持续的产品与服务的开发能力，三株的例子；•形成自己的核心专长与技能，核心竞争能力。•企业家个人的成功转变为企业家团队的成功。•如果企业命运在企业家一个人身上，这种企业也不具备可持续发展能力。另外，过去一个企业靠单一的资源获得成功，但当资源市场变化了，资源优势没有了，这个企业也就定局了。这时要从抓单一资源到抓整个资源，企业要会整合、经营资源。过去很多企业沿着政策边缘走路，没有付出规则成本，这种不按规则的成功，也不能解决可持续发展问题。4•总的来说，为什么有些企业解决不了可持续发展问题，就是因为他靠某种单一的产品，靠一种稀缺资源，靠没有付出规则成本，这些合起来，只能是一时的成功。•结论：要解决企业可持续发展，就必须系统地思考企业的使命追求，核心价值体系，经营价值模式。2、为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？•中国的企业问题往往不是部门之间不能沟通，而是上下级之间不能沟通。这是中国一个很独特的现象。很多企业，老板往往都是学习型人才，经常到外面接触新事物、新概念，市场机会又很多，随着企业变大，下边就觉得与老板的距离在逐渐拉大，而老板一回头，也发现后面的人跟不上自己的节拍，做起事来常常和自己理解的相反。为什么上下级之间无法沟通？实际上是缺乏共同语言，企业内高山层和中层间达不成共识，存在沟通障碍。•TCL例子：当年李东生和现在的李东生。TCL的遵义会议。•这样老板就知道了中、低层都在想什么，中、低层也知道了老板在想什么，理解了为什么老板的战略是对的，为什么老板比他们站得高，看得远，为什么他们看的有局限性，这样上下就形成了5一种共识。共识一旦达成，企业战略就容易推行下去。否则，上面说的是“鸟语”，下面讲的是“猪话”，企业很难形成合力。•结论是：企业缺乏应有的有效传递系统。我们起草XXX文化纲领，实质上也是在寻求一个传递系统，寻找一个共同的语言，引导所有人。3、为什么员工在进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫、困惑而不愿跟进，导致变革成效不佳？•金融系统的流程再造：•很多企业在做流程再造与组织变革，但在这个过程中很多企业员工的行为并没有变。比如金融系统，都在请外国咨询公司做系统改造，可能花了几亿，但金融系统国有几大银行的服务员在面对顾客时的行为根本没变。说到数钱，过去就是很快的手工技能，现在有了机器，按道理说，效率应该提高，但你看，机器点了一遍，他对机器不放心，自己又点一遍，效率反倒降低了。原来相信自己的技能，现在既不相信机器，又不相信自己，出现这种现象是因为他们的行为习性没有变。按道理，流程要真正反映客户需要。6•电信企业：“沟通从心开始”服务态度没变。流程变了，员工的行为和思维方式却没有及时跟上，究其原因，是文化没有发挥作用。所以企业不是简单画一个流程就可以了，如果人的思维方式、行为心态不改变，那你的变革还是没有成效的。这就是为什么一些企业引进所谓信息化管理，不过是桌上多了一台电脑而已，实际增加了工作。•结论：更深层次原因，还是文化问题。在企业变革中，最难变革的是文化的变革，是人的思维和心态的变革，这就是为什么员工会迷茫、困惑、反对、抵触，不能跟进的原因。4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本很高？•中国的制度成本是全世界最高的。为什么会出现理念与行为上的背离？很多企业天天谈文化，但只停留在表层上，没有把文化真正建立在制度过程中、流程建立过程中、人的行为过程中，导致文化虚脱，这样制度的成本就会很高。文化最重要的载体是人•大家说中国企业没有制度，错了，中国企业制度是很多的，甚至可以装满一个档案室，可没有人去执行，而且制度之间互相支撑、互相制约。所以制度越来越厚，本来管理是把复杂的东西简单7化，而我们却把简单的东西复杂化，使企业内部制度成本越来越高，所以是出现一个问题，制定一个制度，出现另一个问题再相应制定另一个制度，而不是想着怎样去完成这样一个心理契约：不管制度在不在，领导在不在，我都要好好干活，要首先对得起自己的良心。•企业管理也是一样，为什么中国企业的制度成本很高？因为中国没有经过工业文明的洗礼，缺少心理契约。搞文化建设，内部交易成本降低了，不用你查制度，查流程，就知道应该怎样做，制度成本自然就减少了。•广东做家教打工的例子：记得我大学在时，到一个千万富翁家里，就是看管一幢别墅，教育、管理他调皮捣蛋的儿子，给他讲课。一开始我的确就是偷懒，老板一离开，剩我一个人管孩子，这时我就把书本一扔，看电视，和小孩一起玩游戏。估计老板快回来了才开始干活。那时觉得学会偷懒是一种乐趣，还能给同学打电话，但时间一长就感觉没有成就感，觉得自己跟别人玩这个是没有道德的，缺乏心理契约。实际上，偷懒不是对不起老板而是对不起自己。心态改变之后，我开始研究老板、孩子的特点和个性，这样就容易和他们沟通，教学更容易。我开始设计工作规划，怎样才能用最简便的方式把这房间打扫干净，怎样引导孩子读书学习、做人，该用什么样的态度对待父母和家里的钱，这些问题我都认真考虑。几个月后，老板告诉我，你是我请过的大学生中最成功的，认真负责、自觉敬业。这时8我就有了成就感，也不觉得给人打工丢人了，这种心态就是一种心理契约。•结论：制度要与文化建设相结合发展。5、为什么企业一分权分利就分心？•集权与分权：企业做大后，如果老板什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性，应当权。现在许多企业不是高层不想分权，而是分权要有前提条件，下面必须认同企业文化，认同企业目标，能把企业利益和自己的利益结合起来，否则，分权就全是黑洞。•北京某企业例子：一家拥有二十几亿资产的企业，36个分公司全跟老板单线联系，老板管不过来，最后要分权，可36个分公司老板中有35个贪污100万元以上，就因为彼此之间没有联系，一分权就分心，形成“诸侯”。•为什么中国企业一分企就有“诸侯”与老板叫板，根本原因就是缺少文化，彼之间达不成共识，没有将个人目标与企业目标合为一体。9•结论：中国企业的问题往往在某一点、某一局部做得很好，但在系统上、整体上就很差，解决这个题，只能靠文化。6、为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求，待遇很好，但仍然留不住优秀人才?•企业家境界封顶理论，就是企业能做多大取决于企业家本身的追求与抱负有多大。•浙江某企业例子：这家企业已经发展到十几个亿，村里的党支部书记就是公司总裁，他现在什么都有了，幼儿园、小学等等，将来还要造火葬场。他的理想就是让村里的人从生到死不出村。•一个人的理想如果是这样的，那么他的企业肯定做不大，深层次讲，他还是小农意识。这个农民企业家的理想境界已经封顶了。•无法带领员工为明天奋斗，缺乏事业前景的牵引，无法聚人气，人气指数太低无法当总裁。•优秀人才进入企业后，总也找不到感觉，因为企业的人际关系太复杂，不仅提供的机会少，还缺乏人情味。特别是老板的追求、抱负，思想境界的吸引力。10•所以企业不能只靠待遇留人，还要靠机会、前景，更要靠文化留人，要靠老板的境界留人。结论：只有企业家不停地进行自我超越，才会有企业的持续发展，必须将企业家良好的思想、信念、追求、管理风格融入企业文化。7.为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业影响最大，所造成的障碍也最大？•中国很多企业的落后文化来源于计划经济时代的文化，而非传统文化。大家说国企受计划体制影响很大，为什么很多民营企业走着走着逐渐也越来越像国企？•零淘汰、零下岗是典型的计划经济时代的文化特征。•例子：在民营企业中，大家也要向上报计划、报预算，知道上面肯定会吹一刀，那就往高报，这种行为就是计划经济思路。企业一上市大家都去争资源，都去报项目，不是从企业的整体发展考虑，而是想自己如何壮大，如何跟老板争资源。所以从某种角度来说，计划经济所造成的障碍最大。11•结论：无论国企、民企都需要通过文化变革改进改善旧的计划经济文化氛围。8、为什么优秀公司重视企业文化?•美国的麦肯锡公司曾对世界500强作了调查，得出结论：世界500强高出其他公司的根本原因就是善于把他们的企业文化注入活力。他们最注重四点：一是团队协作精神，二是客户为中心，三是平等对待员工，四是激励与创新。以这四大支柱为基础形成的企业文化使这些公司保持长盛不衰。那些杰出的公司，他们的核心准则和核心价值观追求始终如一，可以说这一理念是世界上最受推崇公司得以成功的一大基石。•从现实来讲，企业文化对企业也有直接的推动作用。美国管理专家科特教授专门对企业文化与经营业绩之间的关系进行了11年的研究，得出结论：凡重视企业文化的公司，其总收入平均增长率、员工的成长、公司的股票价格、净收入等远远超过那些不重视文化的公司。这是通过大量数据，作了实质性研究得出的结论。8.为什么优秀公司重视企业文化?（正面的例子）12•海尔文化收购。张瑞敏在介绍经验时说，企业过去成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是文化，企业文化的核心内容是价值观。有人问他在海尔主要管什么，他说，第一当设计师，研究在企业发展中如何使组织结构适合企业发展。第二他是布道者，不断的布道，使员工接受企业文化，把员工自身的价值体现和公司结合在一起。所以海尔扩张就是海尔文化的扩张，也就是收购一个企业，派去一个总经理，一个会计师，一套海尔文化。所以在并购重组过程中，不只是资本重组的并购，更深层的是一种文化的并购。企业只有完成文化的并购，才是真正意义上的成长。•华为：98年任正非想解决一个问题，华为从九五年的800人，发展到九八年的上万人，需要他签一份500人的工资单，他一看就傻了：三分之二的人都不认识，怎么签呀，让下面的人签，他自己又不放心。于是，他要求研究一套企业的价值评价标准。•企业发展到一定阶段要有公理，不能单靠一个人的主观意志。早期创业时可以凭一个人的关头标准，现在他要把权力，考核权、薪酬权等交给十几个人，几百个人时，不能保证他们都能像他这么准，他需要企业有一套价值评价、分配体系，那这个单子他就可以不签，如果没有这个体系，那他还得签。这讲的就是企业发展到一定阶段要淡化企业家个人的色彩，强化职业管理，实行结构流程，强化专业管理，实际都是企业家开始思考如何淡化个人色彩，把企业家13的牵引精神变成一种文化、一种氛围。氛围是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能普及到大多数人，才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模范围内推动企业进步，而不是相互抵消。•《华为基本法》诞生8.为什么优秀公司重视企业文化?（反面的例子）•安然：美国安然公司畸形企业文化加媒体的推波助澜等于灭亡。总结安然失败的根本原因是败在文化上，为什么会造假呢？造假的根源是什么？为什么大家会养成造假的习惯？•原因有两个：一是安然文化是只能成功。这种只能成功的超强文化意味着安然失败的总是中途出局，赢的可以留下来，赢者可以获得一切，这是安然文化的缩影。尤其为了保持安然股价的