怎样写咨询分析报告和分析问题

11HBC上海,2008.11.07七步成诗法汉彬洲企业管理咨询(上海)有限公司上海浦东新区浦建路76号由由国际广场1508200127电邮:[e-mail]网页:电话:[phone]传真:[phone]一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫…特别是有关解决问题的研究“这下好啦!接下来怎么办呢?”3…甚至可能会有风险4“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力.有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生.”“解决问题的高手是天生的,而不是培养出来的.有的人生来就有这个天赋,而有的人却没有,这是一种天生的创造能力...是教不出来的.”Anon迷思事实有关解决问题常见的迷思5解决问题的七个步骤1020304050界定并陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果,并建构论证讲述来龙去脉:沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………6清晰地陈述需要解决的问题？第一步—陈述问题清晰陈述问题的特点•一个主导性的问题或坚定的假设•具体,不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的(以决策者下一步所需的行动为重点)•往往以完整的“问句”形式,而非对“事实”的陈述或短语的形式7当务之急是对问题有个准确的了解8公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题评价图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务?图书馆有哪些改善会员服务的可能?是通过延长时间,更好地选择书刊,还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易?事实的陈述无可争议太空泛具体,可行动的问题陈述问题的实例—公共图书馆举例91.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度•哪些是他们比较关心的问题?•你如何解决互相冲突的问题?•决策者如何判断是否成功地解决了问题?•他/她所关心的是什么?•哪些是你的听众?•哪些是衡量成功的主要变数?•多快需要找出解答?•需要何种准确度?其他方面:问题的背景情况101.决策者4.成功的标准问题的背景情况的实例—公共图书馆2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度•图书馆长•理事会•市长•图书馆馆长:12个月后需再由市长续聘并由理事会批准•已任职7年的市长,将在9个月后重新选举,并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力•改革必须同图书馆的使命一致•改革计划必须可在6个月内实施•改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现•因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者,所以他们必须支持改革•不超出预算•客户满意度调查结果有所改善•发给市长、报纸或图书馆长的表扬信•必须在6个月内进行改善,所以必须在2月内解决问题•对所需变革的强有力的指导比细节的精确度更为重要•但不能超出预算举例11关心听众所急12“杰瑞,我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判.”一定要考虑到决策者的主要标准13注意多快需要答案14逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤2—分解问题15描述推论的成份•首先定义问题,再将问题分成不同的部分•先给出解决问题的假设方案,然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设•列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答,然后按需采取之相应行动的逻辑顺序排列•行动、主张、标准、问题、话题•原因类型推论式推论式假设式(以假设为主)假设式(以假设为主)是否式(问题图)是否式(问题图)?什么/如何原因?是否逻辑树的三种类型•利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题•逻辑树末梢以问句形式结束•利用问题图来找出选择方案,通常在项目后段程序使用16横向特点程序流程纵向特点砌砖准备材料准备土地标准合适的砖头混合好的灰泥有技能的劳力好天气分解问题的许多方法17目前图书馆的布置是否最理想?读者是否非常了解如何借阅资料?是否备有回答问题的服务?图书馆如何能在不超出现有预算的情况下,通过延长时间,选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务?为什么业绩变差?不采取行动能否改变?延长开馆时间能否有重要的改善机会?通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩?使借阅现有材料更方便能否改善业绩?图书馆书刊材料的收集工作有改变吗?图书馆员工有改变吗?图书馆的布置改变了吗?图书馆的借阅程序有改变吗?晚上时间延长?周末时间延长?周末提早开馆?准备更多的当代小说?不同的专题?更多的精装而非平装书?推论式的逻辑树举例—公共图书馆18切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值19淘汰的问题•经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式•重点努力解决最重要的问题•不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么•进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题陈述问题1问题2问题3问题4步骤3—淘汰非关键的问题20………•假设是对可能用以解决问题的方式之说明,包括回答是或否的原因•从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始•「重要议题」和「未解决议题」定义不同.要明确界定才能回答是或否,而能提出具体行动•分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明,目的是要解决问题•寻求可用的既有资料•决定用何种分析方法•决定搜集资料与做分析的人•决定时间表、工作段落•画「草」图•写出诊断的前因後果定义行动步骤4--制定详细的工作计划分析工作假设问题来源职责/时间安排•确定每个议题都尽量具体明确•必要时进一步细分•列举假设可用–前线想法–自我想法–同事间想法•小组组员之间讨论–琢磨假设–重新调整分析议题的先後顺序•决定决策过程•决定分析深度–简单案例–复杂的说明•指出分析资料可能出处•说明负责搜集资料或分析工作的人最终产品•说明诊断後的结果关键步骤21详细的工作计划—公共图书馆实例•新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置•为什么业绩下降•搬家前后图书馆的平面图例分析工作假设问题来源职责/时间安排•图书馆平面图、蓝图•张三8/31•李四9/6•王二9/2•发行量记录•进出馆人数•抱怨图书馆记录•图书馆的步行历程•重点客户群•分析使用情况,进出馆的模式,走动的距离,所用路途•分析顾客抱怨的根本原因举例22工作计划的最佳做法提早经常具体综合里程碑随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析,寻找具体来源同项目小组成员一起检测,尝试其他假设有序地工作,使用80/20方法按时交付不要等待数据、关键数量、或任何其他因素23“哇！不对！”有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助24步骤5--进行关键分析•以假设和最终产品为导向•经常反复地进行假设和数据分析•尽可能地简化分析•仔细分析之前估算其重要性•使用80/20及简便的思维方法•从专家那里得到数据•对新数据采取灵活态度•同项目小组共享良计•对困难有所准备•勇于创新•不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?”•不要绕圈子•不轻言使用大的线性计划之类的工具•开阔视野,不要「见树不见林」•别钻牛角尖•经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也是会被推翻•检验你的观点•眼光放远,探照前路•寻找突破性观点评注原则25尽可能选择简便的问题解决方式…26…并避免复杂,间接或推论的方法27对准“够精确”的目标即可,不需完美28寻找明显事物29一定要充分利用其他人的经验…30…并设法找专家来导引你的分析工作31进行检查以保证结论同事实相符…32…随着迹象的增多,准备重新修改你的假设33放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…34同项目小组共享良计35永远寻找开创性的方法36仔细将你的工作记录成文件37步骤6--综合分析调查结果,并建立论证使用「情况—复杂性—解决方法」情况复杂性解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者「金字塔结构」主要结论子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题或「选择方案树形图」问题问题行动1行动2行动3行动4是否是否38论证实例--公共图书馆•尽管图书馆在社区里的地位不错,但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料•图书馆的新楼同旧楼截然不同•放书的架子是固定的,不象旧楼的架子那样可以移动•而且,因为新楼占用了资金,后两年没有改造资金•图书馆应当–将常用的图书馆资料(例如旅游用书,神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端–开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置–将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南情况复杂性解决方法举例39尽管图书馆在社区中的地位不错,但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需资料尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但人们对它的抱怨已有很多图书馆应立即采取行动,但苦于经费不足应采取减少抱怨的三种行动同以往相比,现在的抱怨是以前的四倍投诉主要是因为很难得到旅游用书,及有关神奇方面的书籍越来越多的不满已引起媒体的关注抱怨大多是因为盖新楼所带来的变化后两年没有资金预算将常用的资料搬到图书馆的前面给读者进行广泛的培训,告诉他们新设施的位置将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构—公共图书馆实例举例40选择方案树形图实例--公共图书馆未来半年内图书馆能否改善读者服务能不能没有新的经费能否改善能不能能否从其他经营资金调拨资金能不能开始改善,衡量改善结果调拨资金;进行改善;衡量改善结果寻找富有的人捐款给图书馆进行改善,使捐款人的名字受到永远的表彰继续目前的经营方式;图书馆馆长将下台涵义举例41将你的各种分析综合起来成为精简的故事,具有极大的价值意义42步骤7--说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事43解决问题的七个步骤1020304050界定并陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果,并建构论证讲述来龙去脉:沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………44项目流程的理论和事实第一阶段我们描述传统项目的分析研究程序...第二阶段第三阶段诊断处方实施工作计划12345第一阶段•意味着直线性•意味着确定性第一阶段…同实际发生的并不一样第一阶段•经常重新制定方向•确定性不高•非线性非线性解决问题随时保持弹性此路不通此路不通第二阶段此路不通工作计划…“半周”此路不通45一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫…特别是有关解决问题的研究七步成诗法4646Q&A