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多元化与本土化空客与波音企业文化殊途同归新华网为期4天的北京第十届国际航空展览会日前落下帷幕，但世界航空制造业两大巨头美国波音公司与欧洲空中客车公司之间的竞争正未有穷期。空客在这次航展上以1∶20的比例展现了目前世界上最大客机A380的模型。面对竞争对手的挑战，波音再次围绕具有远程直飞能力的7E7梦想飞机做足了“点对点”直飞理念的文章。记者在试图解读两大航空制造业巨头产品背后的发展战略之时，也感悟到它们之间不同的企业文化信息。“是亚细亚人、法兰西人，还是日耳曼人？多元文化，让我们体察各地用户所需。”空客的广告词如是说。空客一直是由欧洲多个国家公司组成的联营企业，其中包括法国宇航·马特拉公司、总部在德国的戴姆勒·克莱斯勒宇航公司、西班牙航空制造有限公司以及英国宇航系统公司。2001年，公司完成一体化，组成全新的空中客车公司，但仍保留了跨国联合经营生产的特色。空客总裁弗加德说：空客既不是法国企业，也不是德国企业，而是欧洲企业。空客分布在法、德、英、西四个国家的16家工厂，各自为战却又协调一致地生产着空客系列的每一架飞机。因此，在强化公司一体化运营的同时，尊重各地文化的差异性，是空客企业文化的精髓之一。空客公关高级副总裁德若兰女士告诉记者，由于上述情况，空客特别注重多元化的员工管理制度，针对来自不同国家员工的个人特点，进行非规范化的培训，从而激发员工的积极性和创新意识，这又逐渐演化为空客的商业优势。空客将多元化的企业精神推广到全球各地，在与不同国家的客户交流时，空客的员工善于运用灵活的方式满足客户的多样要求。在过去30年间，空客的业务范围遍及欧洲、北美、亚洲、中东、拉美和非洲，不能不说是它的多元化企业战略起到了关键的作用。而波音公司在全球化战略上却另有一番见解，“本地化”是波音中国公司总裁王建民在航展新闻发布会上使用频率最高的一个词。他反复提到，波音想要取得成功就要成为全球化的公司，也就是在每个国家完成本地化。以中国为例，去年，同时具备中美文化背景的王建民被任命为波音中国公司总裁，成为波音进入中国31年以来第一位华裔总裁，显示了波音公司想要扎根中国的决心。在新总裁的带领下，波音公司完成了一系列不易察觉的变化：在人员招聘上，倾向于吸纳擅长与中国本地客户沟通的人才；在业务拓展上，除加大民用航空领域的力度外，增添了交通管理、金融等方面的业务。记者还注意到一个细节，在航展中，波音公司分发的宣传袋上的“中国波音”四个字竟是用小篆写成中国印章模样。正如王建民所说：“我希望20年后大家想到波音，就会想到一个中国的国际化品牌。”波音不遗余力地贯彻全球化战略思想，努力在中国成为一个“全球化的中国品牌”。其实，无论是空客提出的多元化还是波音倡导的本地化，都立足于尊重本土文化。这两大跨国企业在制定产品进入新市场的战略方针时，越来越重视文化差异在其中占据的重要地位。空客塑造的“国际人”形象不但让空客的各地客户认同品牌的国际性，也使当地员工产生对公司的归属感，不因国籍或文化的差别将自己排斥在公司之外。殊途同归，波音本地化战略也达到了类似的效果。(张蕾)（来源：人民日报）破碎的波音文化作者：猫猫熊入库时间：2004年12月16日波音（Boeing）究竟哪儿去了？在康迪特7年的任期中，与其说他再造了波音，还不如说他毁了波音。他给后任留下的是一家迷失了方向的公司。更要命的是，它丧失了勇气。波音丧失了勇气，所以迷失了方向波音（Boeing）究竟哪儿去了？芝加哥的企业名录的确收录了这家航空航天企业的名字，但它已经不是那家勇敢开启世界喷气机时代的美国榜样了。当年的波音公司，它的前总裁曾经让参议院的一个委员会全体起立为之欢呼。而现在这个“波音”卤莽践踏五角大楼的规则，在商业间谍方面大胆激进，并开始与美国政府为敌──更重要的是，在与外国对手的竞争中一败涂地。当然，众所周知，波音位于西雅图。这些惊人的变化引发菲尔•康迪特（PhilCondit）于去年12月1日突然辞去了首席执行官的职务，这一举动值得赞扬。然而，在康迪特7年的任期中，与其说他再造了波音，还不如说他毁了波音。他给后任留下的是一家迷失了方向的公司。更要命的是，它丧失了勇气。康迪特是一位杰出的工程师，但他缺少了那种经营喷气机业务必要的素质：胆量。在波音7种型号的飞机中，任何一种都意味著一场豪赌（777曾经使一位前主管迪恩桑顿彻夜难眠），但波音的领导层清楚，这些赌注对公司保持长期的领导地位至关重要。1987年，首席执行官弗兰克•施龙兹（FrankShrontz）说：“有一点我们不会去做，那就是为讨好短期投资者而使公司的未来陷入困境。”在这一点上，他与比尔•艾伦（BillAllen）有关波音“即使动用整个公司的资源”也要建造707的言论一脉相承。在很长一段时期里，这种承诺得到了巨大回报：在1973到1993年间，波音公司股票在道琼斯工业指数中的表现属于最出色的。然而，康迪特──波音战后四位首席执行官中最冷漠孤傲和令人反感的人物──决定结束波音的赌徒生活，正如波音的一位发言人所说，“风险已经太大了”。华尔街一向抱怨波音公司的经营起伏太大，康迪特想平息他们的怒火。1997年，波音收购了麦道公司（McDonnellDouglas）。这家总部位于圣路易斯的军用飞机巨头是被波音挤出商务机领域的。再加上罗克韦尔公司（Rockwell）的航天业务，康迪特拥有了多元化的企业解决方案：航天、国防和商务“三足鼎立”。波音飞向何处？公司收购了麦道公司，也一起买下了哈里•斯通塞福（HarryStonecipher），另一位十足的国防部长拉姆斯菲尔德式的人物。这位在通用电气工作过35年的老将给波音带来了令人振奋的“商业纪律”，他攻击波音引以为荣的工程师文化为“高傲自大”。对于波音的忠实信徒来说，他的空降简直像是一场“反向收购”，就像一个笑话所言：“麦道用波音的钱收购了波音。”面对波音拥护者愤怒的电子邮件，康迪特采取了他对付前三任妻子的“一走了之”的策略：2001年他抛弃了西雅图。紧接著是一场“谁会娶一个数十亿美元公司？”的滑稽竞赛（这绝对是一个色迷迷地觊觎大笔税收的机会），结局是波音迅速嫁给了芝加哥。波音公司搬到了1,500英里之外，主管们能够观察他们的飞机在奥哈尔上方盘旋，而不用去关心是谁制造了飞机。“当总部位于主要业务附近时──就像波音在西雅图那样──公司的中心会不可避免地被牵扯进日常的业务运作中”，康迪特当时这么解释。除了摆脱了上述不适以外，搬家还给金融界传递了一个信息：没错，造飞机这种业务很干净，但波音与飞机业务无关，而是一家能年复一年地增加股东价值的现代化、多元化的公司──很像通用电气。斯通塞福的原雇主设有通用电气资本公司（GECapital），所以他也创造了波音资本公司（BoeingCapital）。通用电气在纽约克罗顿维尔有一个领导中心，所以波音也在圣路易斯市郊复制了一个。通用电气业务部门的主管都有“首席执行官”头衔，现在波音也照搬了。康迪特更大的目标是改变波音的文化，而在这方面，他的确成功了。2003年7月，波音承认几位员工使用了从洛克希德－马丁公司（LockheedMartin）偷来的2.5万页文件。11月，它解雇了首席财务官迈克•西尔斯（MikeSears），因为他和一名五角大楼雇员探讨加盟的问题，而这名雇员当时负责波音的合同。波音为此遭受的惩罚──也是对国防业务承包商实施的最重惩罚之一──重创了公司的航天和国防业务。同时，据预测，作为三足中第三条腿的商务客机业务，飞机交付数量也将破天荒地输给空中客车。既然康迪特拉动了开伞索，打开了另一个糟糕的关系，那么“反向收购”理论家似乎更有先见之明了：67岁的哈里斯通塞福成了波音的首席执行官。他虽然可能是修补与五角大楼关系的合适人选，但他一贯的好斗做法似乎并不能修补破碎的波音文化。他在一次新闻发布会上说，“我们有正确的战略，摆在我们面前的任务是执行。”如果还算有一个亮点的话，那就是自1990年以来波音总算拉开架势开发第一架自己的新飞机了：高度节能的7E7“梦幻客机”（Dreamliner，一次全球征名的结果）。如果这个70亿美元的项目进展顺利的话，或许能恢复波音一度名闻遐迩的团结精神──或许甚至足以吸引被分离了的公司脑袋返回西雅图。另一方面，如果公司丧失了勇气的话，那么它也许又该考虑搞一次征名活动了，不过这次是为自己的公司起名。我们建议就叫“麦道”，怎么样？波音公司Boeing企业经营方向长期使命我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成为业内的佼佼者。根本目标品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每年平均利润达到股东权益的20%。成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以1988年为基准，每年的销售额增加5%以上。实现根本目标之条件为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行动时的指导方针。不断提升产品与生产过程的品质：我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策略的基石。为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。技术精良、认真上进的工作群：员工是我们最重要的资源，负责设计、制造产品及提供客户服务。我们相信，在技术、训练、沟通、环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能达成提升生产力与品质的目标。有效并集中的管理：为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训练，共同为达成公司的长期目标而努力。精良的技术：我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中维持竞争的能力。财务实力：为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因此我们必须维持财务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产品及新技术方面进行大量投资。诚信的承诺：广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系上，这表示我们必须遵守各项法规。诚信原则“诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循以下原则，绝无例外。相互尊重。公平处理所有关系。遵守承诺，善尽责任。诚实沟通。为我们的行为负责。生产安全可靠的高品质产品。所有员工均享有平等的机会。遵守各项法规。波音管理特质波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员：具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿为其尽心尽力。率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。以公平、信赖与尊重对待他人。去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。追求智性成长，热中学习。分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。适时针对结果及过程进行沟通。跨国商务：波音为何建“培训中心”？出处：网上资料，2006-12-4，作者：佚名在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔，有一块占地286英亩的“宝地”——波音领导培训中心。公司的企业管理人员，轮流来此接受培训，开展交流。为此，波音公司投资高达8000万美元。是校园，也是驿站鼓励员工接受在职培训是波音公司的一项老传统，公司的20万员工，即使是一名清洁工，也可以在完成本职工作后进修学业。一旦拿到证书，公司就要给予奖励并报销学费。然而要拿出8000万美元建一所内部培训中心，即便对波音这样的大公司来说，也是一笔不小的数目。其目的究竟何在？创办领导培训中心的决策，是波音的首席执行官康迪根据业务不断发展的现实需要做出的。从20世纪90年代起，波音公司开始进行大规模的企业兼并。1996年，收购罗克维尔公司的防务及空间系统分部；1997年，与麦道公司合并；2000年，收购休斯公司航天和通信业务分部。对波音公司来说，三大项目收购和兼并的结束，意味着另一个更艰巨的挑战的开始，这就是如何将原来四家大公司多年建立的企业文化，去劣存优，相互融合，创造一个高产出和高效率的团队，为公司的未来发展奠定坚实的基础。于是，波音领导培训中心诞生了。波音公司副董事长贺师