整合专业知识与执业能力,开拓财务诊断与咨询市场

整合专业知识与执业能力，开拓财务诊断与咨询市场北京工商大学会计学院院长汤谷良博士报告提纲一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析二、财务诊断咨询要点分析三、提升专业技能，开发新型市场一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析（一）方兴未艾的市场走势：1、“社会化分工”2、“业务外包”3、“外来的和尚好念经”4、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”5、“因为有你，我更自信”（二）难点分析：咨询的钱也不好挣与CPA的审计鉴证业务比较（成长的烦恼）1、工作目的：为什么请我？你的想法我经常读不懂。2、工作标的：对项目内含与外延，你我的认识差异太大3、工作标准：不听你的，我的事情无法做；听你的，我没有主见4、质量标志：你的验收结论，让我生气5、项目收费：你的出价让我变得不自信6、项目实施：我害怕①虎头蛇尾；②知难而退；③叶公好龙7、服务对象：（企业、主要负责人、财务部，股东）此时古难全8、运行环境：不该出手时就别出手。先洗脑是清理“脏乱差”的第一步二、财务诊断咨询要点分析时代的悲哀：财务的混乱与混乱的财务我的财务概念（内含与外延分析）——————————内含分析现代财务的三大基点：产权（控制权）战略（定位）监控（实现）财务管理是企业管理的中心制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：1.清晰的产权关系2.正确的发展战略3.科学的管理体系————————外延判断（财务诊断咨询项目名称，利润增长点）现代企业财务管理体系（价值管理）产权管理企业改制与改组（资本经营）法人治理结构（财务分层管理）财务战略投资战略与募资投向的设计企业组织与流程再造财务控制集团财务控制体制（结算中心）全面预算管理市场调查与可研报告企业会计制度设计内部控制制度业绩评价与薪酬计划（期权）法人治理结构与财务分层管理机制（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）（一）法人治理结构与财务分层管理体制法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构市场经济下的财务分层管理我是谁？业主、领队、教练、运动员、裁判员财务分层管理：出资者理财、经营者理财、财务经理理财美的集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部GM董事会功能：决策、执行、财务、审计、薪酬、关系制度创新：架构极具财务控制力的董事会《OECD公司治理原则》董事会应履行以下关键职能：①制定公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动；②任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员；③审核高层管理人员的薪酬；④监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；⑤通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和财务报表的完整性及可信性；⑥监督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进。⑦监督信息披露过程。从一则上市公司的公告谈起一位董事长的烦恼介绍上海华晨集团投资决策委员会(简称″投委会″）投委会的主要职责：审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。投委会的人员构成：投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。投委会的工作程序：投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）•（七）建立规范的法人治理结构。依照《公司法》明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。问题出在前三排，根子就在主席台董事长如何“当家作主”？1.财务判断：利润、成本、风险判断2、老板不是企业家：战略思维与制度3、学习型与创造型：扬弃自我4、整合各类人才：世上没有全才5、恩威并用与人格魅力：海信董事长周厚健：自从我把执行总裁一位让出来后，对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松：每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。谁是“头”？“头”是谁？1、《公司法》：董事长，总经理2、英文表达:CHAIR,DIRECTOR,OFFICER,PRESIDENT,GENERALMANAGER,CEO弄不懂的实现“称谓”：①董事长＝法定代表人＝总经理②总裁（董事长）＝法定代表人，总经理③主席，总裁（执行总裁）④董事长，CEO,⑤董事长，CEO，总裁，副总裁：海尔集团⑥董事长，CEO,COO：易网⑦董事长，CEO(总裁）：新浪⑧董事长＝CEO＝法定代表人＝党委书记：长虹集团（二）企业投资战略与定位的财务分析定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点1。一元化：雅戈尔，格兰士，2。一业为主，兼营其它：王府井3。相关多元化：亚泰集团4。不相关多元化：春兰集团，三九集团5。不明确多元化：深宝安评说：1。一元化规模经营是企业投资定位的首选2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞争力：①难以复制的产品（属性）；②知名的品牌；③提供给顾客特殊的服务与利益；④领先与持续的技术；⑤独到的制度和管理体系。3。清晰对多元化的功效和风险认识过分强调多元化是不自信的表现。新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..1992939495制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器98以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）集团公司的定义与类型集团公司；控股公司，总公司，母公司母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司设立子公司的四大动机：（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作设立子公司的三大弊端：1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）集权与分权体制的界定与决择难点（1）集团与分权体制界定的模糊性（2）大体的认识1、组织类型：子公司分公司2、权力安排：①投资决策权②对外融资权②财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点体制优势弊端集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象②②案例介绍（1）高度集权型1.XXX集团财务管理的“十个统一”：①统一资产管理。②统一资金管理与资金结算中心③、统一银行帐户管理。④、统一信贷管理。⑤、统一税费征纳管理。⑥、统一物资采购管理⑦、统一财务收入管理。⑧．统一发票管理⑨、统一会计核算和政策。⑩、统一财会人员管理。2、宝钢的资金清算系统集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。推行“自动划款零余额管理”。（2）小分权型北京城建集团“三个层次的中心架构”体制母公司------集团的投资决策中心，子公司-----集团的利润中心项目经理部-------通过规范化管理成为成本中心。青岛啤酒集团：为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。（3）大分权型XXX公司“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命财务集权体制是中国现代企业集团的首选，也可能是一种无赖的制度安排集团总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层集团母公司的统一与权威：“六统一”：（1）统一集团的核心思想和理念系统。（2）统一带普遍性的企业制度，保持集团政令的一体化。（3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。(4）统一财务管理系统，严格审计监控。(5）统一人事聘用和业绩评价，保持人事、薪酬制度的一致。（6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括融资、培训、信息、重大广告等.财务管理理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理重拳出击：1.各自为政（上有政策，下有对策），诸侯2、假账3、小金库与资金体外循环管理定义：决策未来、监控过程、关注结果以权责清晰、相互牵制为原则，架构集团组织结构海尔组织结构的分析H型、U型、M型集团结构的分析广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式（1）1997年实施以事业部制为核心内容，以充分放权的机制改革。（2）五个事业部实行相关产品的开发、生产、销售、服务一体化。各事业部成为利润中心，集团不再负责日常经营事务，主要履行战略规划、决策、监控、服务等职能。(3)实行事业部制后资金由集团统一管理，事业部不能私自贷款，重大投资项目必须经过集团，尤其是新领域、经营目标的决策；集团只管到副部长以上人员.;每个事业部薪水总额度由集团定，而人员多少集团不管，只要效益不减。厦门建发股份有限公司其他实业建发制药（70%）华美卷烟(25%）房地产开发建发花园二期（60%）汇禾新城项目（60%电子信息业建发电子（90%）建发通讯（75%）建益达（80%）厦门信息港建设10%联发集团（73%）进出口业务建发国运（100%建发报关（100%）建发保税（100%）进出口各部门日用化学品（90%）俊泓公司（88%）厦门三宝（50%宏发电声（40%华联电子（40%）达真磁记录(50%股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心从麦肯锡兵败“实达电脑”所想到的：98年10月前子公司体制麦肯锡进入（3百万），提出打散子公司体制，推行事业部。99年初推行事业部，业绩大幅滑坡。99年6月改革停止，回归子公司体制99年，2000年亏损，ST股票中国的胃吃不下西餐？！（四）实施严格、规范的全面预算管理1、治理机制运行体系力机构、决策机构、执行机构、监督机构）治理结构下的“游戏规则”：《公司法》《公司章程》《公司预算》“预算是法治，决算是人治”2、与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）全面预算管理业务预算资本投资预算资金预算利润预算工资福利预算管理费用预算业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动案例：英国GKN集团的预算控制案例：山东华乐集团的“以目标利