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第八章企业IT规划第一节借IT出海，让美梦成真——逐梦公司IT战略规划咨询案例背景陈述这可是一家从诞生之日起就站在国际的高度参与全球化竞争的企业，从20世纪初由清朝政府创办至今，企业的发展就是中国航天科技工业发展的一个缩影。从上个世纪初公司自行制造的中国第一架飞机，到70年代成功地发射了我国第一颗人造地球卫星，再到90年代末的第一艘无人试验飞船，近百年的沧桑历练了一个伟大的梦想:为人类征服太空的理想而奋斗！每一次里程碑式的成就，都让这个超大型企业向这个梦想更近了一步，于是，我们就给它起了个美丽的名字：逐梦航空机械制造公司。随着航天科技的飞速发展，以及航天军工系统市场化改革的深入，逐梦提出了新的战略发展思路：根据制造业未来发展的趋势和中国航天业自身的特点，从企业实际出发，坚持以信息化带动工业化的原则，把信息技术的应用贯穿于工业化的始终。应用先进制造技术，构筑柔性制造体系，实现公司“建成国际一流的航天制造企业”的战略目标。不过，梦想与现实间的差距却让逐梦人清醒地认识到企业内部管理的诸多问题。由于长年在计划体制下，按照上级的指示完成生产任务，逐梦公司的管理模式日益陈旧，面对新的竞争环境，市场导向意识明显不足；没有有效的激励约束机制，导致逐梦的技术创新和管理创新缺乏动力；从国际水平上看，逐梦公司同类产品的制造成本偏高，价格竞争处于劣势。核心问题也就在这里：逐梦公司的市场在全球，对手是全世界航天业的巨头。在国际同类公司普遍借助于IT技术、实现管理全面升级的竞争态势下，在中国国有控股企业IT咨询齐上马的国情影响下，逐梦公司当然不能落后。于是，企业资源计划（ERP）、企业流程重组（BPR）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM），这些全球都炙手可热的“舶来”理论，摆到了逐梦公司高管层的办公桌前。他们一方面观望着身边诸多大型企业蜂拥而上ERP、大搞企业信息化建设，另一方面琢磨着冷酷无情的官方数字：“ERP的实施成功率普遍在10％～20％之间，在发达国家的成功率也只有20%。在中国的成功率更低，除联想、TCL、康佳、美的等少数企业赢得了成功之外，不少企业在投入大额资金的情况下，走向了失败。”经过谨慎的思考，逐梦公司高管层决定请保持中立身份的、深入理解中国企业管理之道的本土咨询公司，协助逐梦公司制定IT战略规划蓝图。整体构思整体而言，项目组的工作分成四个步骤：首先是回答为什么信息化的问题，即依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标；其次，项目组需要对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距，并找出制约信息化的因素；第三步，依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统，即完成IT解决方案的设计；最后，根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策，同时进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设行动规划和时间表。第一阶段，项目组深入了解了逐梦公司生产制造的全过程，并梳理出目前的业务链。然后针对业务链中的环节逐一分析，根据各个环节的具体特征，提出有针对性的IT系统建议。这也就形成了逐梦公司IT战略目标的整体规划。见图8-1。图8-1逐梦公司业务链及业务支持系统工艺设计在整个业务链中扮演了承上启下的角色，即承接上游的设计工作和启动下游的生产加工工作。其成功关键在于快速设计、团队协作，和生产及生产配套部门的无缝衔接。由于工艺设计周期长、数据量大，并且数据类型归属于不同的检索标准，使用过程中经常涉及各系统间的相互引用转换，因此，工艺设计环节对于IT的需求是：覆盖设计、分析、工艺、制造的协同工作环境以及在此环境下的流程管理，提供规范的产品配置管理和文档、设计图管理。对此，项目组建议逐梦公司建立产品数据管理系统（PDM）和知识管理系统（KM）。生产作为逐梦公司业务链中的核心环节，成功关键在于生产过程的合理化。这种合理化表现在：成本控制，生产与工艺部门的协同，生产资源的合理配置与调度，质量系统、设备系统与生产的协调等等。结合逐梦公司按项目组织单件或小批量生产、产品复杂、技术状态不稳定而质量标准要求又极为严格的特点，生产环节对IT的需求是：生产基础数据管理、协同供应链计划、生产过程物流管理、成本管理、计划管理、设备管理和质量管理等系统。对此，项目组建议逐梦公司采用以高度支持离散型、项目制造的ERP生产系统为主，并辅以其他供应链管理系统。采购及仓储环节随着辅助生产环节的剥离，逐梦公司与供应商及外协厂家的高效协同则显得尤为重要。供应渠道的不断开发，对供应商有效的绩效评估，采购过程的良好控制等都是这一环节的关键。由于采购计划变动频繁，供应商选择余地有限，因此采购、仓储环节对IT的需求主要体现在供应渠道的管理、快速的采购过程、有效的采购价格监控、准确的库存事务处理等细节上。建议逐梦公司采用批次管理功能强的ERP库存系统和ERP采购系统，以及相关的供应链管理系统。市场营销及客户服务是逐梦公司目前业务链中的薄弱环节。随着竞争的加剧与客户要求的提高，如何主动出击，抢占市场，同时快速响应客户服务请求，提高客户满意度是增强逐梦公司市场竞争力的关键因素之一。此环节的业务特点以关系营销、全面服务和技术支持为主，因此对IT的要求主要包含合同（订单）管理、客户档案管理和客户服务过程管理等方面，项目组建议采用ERP销售及服务管理系统。在业务支持系统中，逐梦公司财务管理对其业务链的支持主要表现在对成本的核算和对价格的审核，通过财务手段对企业价值链的运作实现监控，保证企业经营的持续发展。对此，应选用财务核算系统和决策支持系统；如何吸引与留住人才，提高逐梦公司人员的整体素质，是公司持续发展、提高核心竞争力的关键因素。对此应采取ERP人力资源管理系统，建设知识管理系统；企业要想取得信息化建设的成功，必须有组织上和人才上的保证。因此，有必要组建专门的信息技术机构，即信息中心，引进办公自动化系统；逐梦人在工作中创造知识，但这些知识却掩藏在大量杂乱无章的信息和数据中，知识的使用者因为接触这些知识的困难，降低了知识的价值。合理划分的知识管理系统和内部网络平台建设工作势在必行；项目的重大决策问题常常需要预估一下当前的不同决策对将来的影响，因此包含风险评估方法、联机分析处理、数据仓库管理的项目管理决策支持和评价系统不可或缺。事实上，针对逐梦公司而言，IT战略的核心是实现两个一体化应用：设计与生产的一体化应用；业务与财务的一体化应用。在战略诊断过程中，项目组发现，逐梦公司的计划管理采用手工操作，从而缺乏从整体上对生产资源的平衡，财务系统与业务系统彼此孤立。在设计与生产的每一个子环节上以串行模式连接，即一个步骤完全结束了，才进入下一个步骤，每个步骤间形成信息孤岛，这就是成本高居不下、效率普遍偏低的重要原因。针对于此，逐梦公司应借助高度集成的ERP系统有效应用，达到生产和设计部门的并行作业，从设计到工艺、生产准备、生产管理各环节统一的产品数据录入和共享，同时实现财务系统和业务系统的有效结合。图8-2描述了从信息孤岛向协同作业的转变过程。图8-2从信息孤岛向协同作业的转变现状分析以上，都是项目组对逐梦公司IT战略规划的宏伟设想。现在，让我们落地到现实中的逐梦中去，评估一下公司的信息化现状。项目组以IT组织、基础设施、信息系统应用、人力资源和信息化安全五个一级指标为评价要素，采用层次分析法对这五个要素进行分解、评分，以量化的方式考察逐梦公司的信息化建设状况。见图8-3。图8-3从五个方面分析企业IT现状IT组织指企业对IT建设与应用的重视程度。基础设施指标可以分解为信息化投入总额占固定资产投资比重、每百人计算机拥有量、网络性能水平、计算机联网率四个二级指标。信息系统应用状况可从信息采集的信息化手段覆盖率、办公自动化系统应用程度、决策信息化水平、门户网站建设水平、数据库建设水平、核心业务的信息化应用水平等二级指标上衡量。人力资源指标包含人力资源指数和信息化技能普及率两项内容。信息化安全可分解为用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例和信息化安全措施应用率两个二级指标。在五项一级指标中，应用状况的权重最大，占到了50%。经过项目组和逐梦公司人员共同考核、评估后，很低的分数再次证实了项目组对逐梦公司信息化建设的感性认识：虽然公司内信息化基础建设工作得分最高（但也未过50%），但信息系统应用状况非常之差，大部分业务模块没有采用任何IT系统，即使个别环节引用了信息化支持系统，但其利用率极不充分，普遍低于50%。总体来看，逐梦公司信息化建设还处于起步阶段。缺乏统筹规划，整体水平偏低，应用效果不明显。虽然在某些领域处于国内同行业领先水平，但与其对信息化的应用目标以及国外领先企业存在很大差距。主要原因有两个，一是由于缺乏系统规划，二是投资力度不够，未显示出整体效益。规划IT蓝图接下来，是协助逐梦公司制定切实可行的IT规划方案的时候了。为了保证方案最终的操作性，项目组首先分析了逐梦公司将要受到的内、外部的客观约束条件。对内部而言，资金不足是一个不可忽略的现实，其次是专业人才的缺失和管理基础的薄弱。从外部来看，结合行业特点，信息的安全性至关重要。此外，外协厂家及供应商的信息化水平同样较为落后。正鉴于此，项目组提出了逐梦公司IT建设现实而明确的目标：建设覆盖全公司的高速、安全、可靠的网络系统，建立全面、有效支持企业业务运作及管理决策的信息应用平台，实现全公司范围内的计算机集成应用。同时，培养一支既懂管理又懂IT的高水准信息化建设与运行管理队伍。图8-4展示了逐梦公司的IT规划蓝图。图8-4逐梦公司IT规划蓝图从蓝图中可见，项目组建议逐梦公司主要采用四大系统：1．针对设计部门的工艺研发管理系统（PDM）针对公司整体内部管理的企业资源管理系统（ERP）3．针对供应商协调运作的供应链管理系统（SCM）4．保证为客户优质服务的客户关系管理系统（CRM）在后两块针对企业外部环节的系统应用中，又同时实现电子商务的功能。为保证这四大系统的顺利上马，项目组进一步提出了逐梦公司IT建设的原则：首先，从IT组织上，公司高层管理团队应将信息化建设作为公司的战略项目进行管理；同时，应使信息系统建设与管理改造结合进行，以信息化推动企业的管理创新；具体负责IT建设工程的团队应立足于国际先进技术,认真选择和构造适合自身要求的信息系统；最后，应按照整体规划、分步实施、循序渐进的方针稳步实施。制订执行计划随后，项目组拟定了具体的信息系统建设执行计划。项目组建议逐梦公司在未来几年内分三期分步实现IT应用蓝图，达到IT应用目标。第一阶段，目标是实现PDM实施应用。为了达到这个阶段目标，逐梦公司首先应建立完备的IT组织，并保证其发挥作用。由IT组织领导，开始信息资源规划和PDM系统选型、实施的工作，建立工艺研发协同平台。同时，IT组织应开始有计划的培养IT人才。在PDM系统实施的过程中，IT组织应谨慎处理好阶段性与系统性的平衡。控制成本结构，明确实施范围，做好业务、流程、数据分类等各项准备工作，同时应留心公司员工的反应。项目组建议IT组织可以采取试点的办法，待在一个部门试行成功后，再进行大面积推广。最后，项目组提醒逐梦公司应注意PDM系统与其后导入的其他系统的接口问题。在系统选型的关键环节上，项目组保持一贯中立的态度，根据预算等现实情况，选取了国内外十余种PDM系统进行逐一分析，并提出了公司在选择具体产品时应重点关注的环节。同时项目组还建议，逐梦公司在PDM的试行阶段，可以从价格相对较低的国内厂商中选择。在推广到企业级的PDM系统时，再从制造行业经验丰富、系统特点与逐梦公司业务吻合度高的国外厂商中选择。如何选择切入点或者试验田？这是一个需要谨慎思考、反复斟酌的问题。试验田就是企业信息化战略的排头兵，第一炮能否打响至关重要。信息化实施应“头痛医头，脚痛医脚”，企业中哪个部门运转最困难，又最能发挥信息技术的优势，就在哪个部门优先开展，以图尽快见效。然后打通上下游，逐步扩大战果。第二阶段，实现ERP/PDM系统的集成应用。此时，公司应首先根据ERP的要求完成BPR，进一步完善PDM系统的