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精益生产基础知识培训在获取利润的竞争中领先起跑企业基本的经营理念为股东创造利润（维持企业生存）向社会提供好的产品（占领市场空间）企业和员工共同发展（满足员工、满足社会）真正的理解企业经营的最终目标是制造产品？还是制造利润？这是上至企业的经营者、下至每一个员工都不容忽视的重要问题。精益生产的成本观念告诉我们企业运营的真正目的在于制造利润，因此，在企业的所有经营活动中，如何获取最大的利润是企业经营的头等大事。“不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行业已不再适用”。大野耐一那么，利润是如何产生的？第一、降低成本。通过改善消除所有浪费。第二、提高效率。提高附加价值实现成本最小化。获得利润的两大手法：奇迹！美国人，德国人乃至全世界为之惊呼并为它折服。世界上最精益的制造企业。继泰勒“科学工作法”、福特“批量生产方式”之后的又一划时代的里程碑。世界工业史上的又一次革命。官、产、军、商、学界埋首苦研追寻其长久不衰的奥秘。丰田生产方式（TPS）是谁创造了世界制造业的奇迹骄人战绩，独领风骚现在已成为世界上第一大汽车制造公司。年生产量世界排名第一位。日本国内第一企业。曾排名世界第六大企业。利润超过福特、通用、克莱斯勒总和的三倍之多！成为迄今为止世界上最赚钱的汽车制造商！TOYOTA举世瞩目的业绩2017年在全球车企中，日本丰田汽车以169亿美元的利润额碾压众多对手成为冠军；位居汽车行业第二名的大众公司，虽然营业收入与丰田汽车几乎不相上下，但是利润却远远低于不少对手，仅排名第六；利润排名前十的车企中，有三家日系车企、三家德系车企、两家美系及中韩系各一家，中国上汽排名第八。丰田生产方式的必然诞生1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。日本劳动力不愿意被作为可变成本而不断变换。经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术。世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。必须使用非常规的方法才能生存！“贫油时代”诞生了永不亏损的神话上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润。一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法------历史为丰田作证1896年美国的杜里埃兄弟制造并出售13辆燃油汽车，同年丰田佐吉发明能自动停止的蒸汽织布机。1928年通用公司雪佛兰汽车年产120万辆1937年丰田喜一郎创建丰田汽车公司年产4千辆AA型轿车1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。1984年通用公司为了学习丰田生产方式，与丰田公司合资兴建北美公司。从“丰田生产方式”到“精益生产”丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了一场革命”。美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别，最后由詹姆斯、丹尼尔等人写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器》和《精益企业》新的生产方式命名为：“LeanProduction”。精益生产方式的最终目的降低成本,创造利益(利润)----第一目标的实现将彻底地除去一切不合理的因素而提高生产性。减少在库量使所有问题显现化-----通过减少库存的改善活动发现问题，从而使制造成本下降。交期管理、品质保证、能力开发-----满足顾客，提供合格品员工技能向上。精益生产方式的基本思想精益生产的基本思想其实用一句话便可概括,就是在制造业广为流传的JUSTINTIME(JIT)----“只在需要的时候，按照需要的数量,生产所需要的产品”。其核心点：1、零库存的目标2、快速对应市场彻底的消除浪费是精益生产的核心特征超过客户需求的、生产所必需的任何设备、材料、场地及人工都是浪费。不增加价值的活动是浪费。尽管是增加价值的活动，所用资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。企业文化改善、创新意识现场的自律性、紧迫感尊重人格企业教育、开发人力资源灵活、熟练、有积极性的员工自働化不断暴露问题，不断改善（全员参加的ＱＣ活动和合理化建议活动）通过消除浪费，生产出高质量、低成本的及时产品，最大限度满足客户需求。JUST-IN-TIME工序流畅化稳定化生产平准化生产拉动式生产异常停止目视化管理防止再发生高效的营销体系全面质量管理(TQM)供应链管理主查制产品开发设计（同步开发）职能管理(质量和成本）赚取更多利润精益生产体系造成成本上升的最大原因——浪费用精益的眼光去看待浪费（一）过剩生产是最大的浪费。然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。用精益的眼光去看待浪费（二）生产现场最常见的浪费——等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精益里被称为“手在等待的浪费”。用精益的眼光去看待浪费（三）加工本身的浪费为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不会只有一种。发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？用精益的眼光去看待浪费（四）搬运真的是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。用精益的眼光去看待浪费（五）最恶的浪费是过多库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。用精益的眼光去看待浪费（六）最没有价值的工作——动作的浪费你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果------快与慢的分析。小案例计算，节省1s，让员工计算用精益的眼光去看待浪费（七）最无效的工作——制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出现了一个不良品！小案例计算，7道工序，每道95%良品率，最终良品率.精益思想告诉我们：企业到处存在着浪费工作:创造附加价值的活动；干活；不创造附加价值但现在需要；浪费:不创造附加价值也不需要。需要改善除去精益思想带给我们对浪费的思考（一）“稼动率”与“可动率”无论何时我们都不应该片面地追求在一定的时间里，机器能够加工多少产品(稼动率)。相反，当我们需要一定数量的产品时,机器能够准时启动加工(可动率)。就像我们随时乘辆没有故障的车去购物而不是兜风。精益思想带给我们对浪费的思考（二）“单能工”与“多能工”一个作业者只能管理一个工程的工作，而当外界条件发生变化时，他只能充当不可更换者的角色。而可以操作许多工程（设备）都的多能工在很大程度上解决了上述的问题。多技能的成本意识得到体现。BobNickHelenSandy工程人员精益思想带给我们对浪费的思考（三）“满载效率”与“混载搬运”搬运时总是在考虑尽可能的话装满可积载的量，这样即可以运送更多，又可以省钱。但是应该考虑搬运的目的是为了把必要的东西按照必要的数量，在必要的时间送到目的地，这就需要采用混载运输式的“共同搬运”方法。精益思想带给我们对浪费的思考（四）“省力化”与“省人化”尽管实施了自动化，但从某种意义上来讲并没有节省人力。机器代替了人的简单工作，但是判断不了故障和所制造的不良品。机器可以自己判断异常情况，并能自动停止，而不需要人来管理，这就是带人字旁的自働化。只有这样的自働化才能达到省人化。精益思想带给我们对浪费的思考（五）“整体效率”与“个体效率”赛艇精益思想带给我们对浪费的思考（六）“表面效率”与“实际效率”精益思想带给我们对浪费的思考（七）“提高效率”与“强化劳动”精益思想带给我们对浪费的思考（八）“表面化”和“潜在化”许多人不能判断工厂表面现象里包含着潜在的浪费。不能区分动作（浪费）与工作（价值）的概念。生产现场里的搬运部品、装载变更、找东西等这些行为是不能提高附加价值的。无效的动作比有效的工作在企业的生产流程中要多。精益思想带给我们对浪费的思考（九）“大LOT”和“小LOT”把同样品种的产品同时一次制造完成的量称为生产LOT，许多人认为大LOT生产效率最高。然而，却很难达到平准化生产的水平，同时也不能满足和适应顾客的要求。小LOT却做到了。我要买生产一批后才能给你精益思想带给我们对浪费的思考（十）“50×1”和“1×50”50×1是把50个产品一次性的生产完成。1×50是一个一个生产，生产50次。50个一次性的生产完拉走后工程一定愿意一个一个的生产实现精益生产的十大招数第三招流程式生产的U型布局第四招选用适应流程式制造的设备第五招实施一人多序的标准作业第七招用TPM防止机器故障第二招小批量多频次的搬运第八招确保生产的现场品质第六招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第一招流程制造的基础平准化生产第十招多能工的培养使生产柔性化基础：5S和目视管理管理；全员参与的改善活动减少库存，使之最小化加速流动，不要等待物留物流前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况销售日计划工序日计划工序日计划工序滞留在制品滞留在制品仓库最后工序销售看板看板看板看板变推动式为拉动式缩短制造周期长的制造周期带来的问题：生产情况需要预测；对定货内容估计不足；大量的中间在制品；前工程向后工程送；大批量制造使时间不均衡解决方法——实现连续流生产生产节拍(T.T)=每天平均作业时间每天所需产品数量(例如)每天平均作业时间:8小时460分钟每天所需数量:460件/天生产节拍(T.T)=460分钟460件/天=1分钟/件切莫按设备和人的能力进行生产!按销售的节拍进行生产生产批量大会导致生产周期变长工序模具更换水平低生产周期=加工时间1小时+批量周期10天最后生产的产品将在10天零1小时后才能使用10天后才能对后道工序销售情况的变化作出反应1小时10天1批小批量、多品种的进行生产缩短换产时间冲压工序组装工序AB换产1次/1日组装工序2日份组装工序2日份AB冲压工序组装工序换产1次/1小时组装工序2小时份组装工序2小时份均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时，在60年代为15分钟，到了70年代以后缩短为3分钟。追求“零缺陷”“品质管理是全公司关心的事情”——丰田公司建立“不合格品自发控制在工程内部”的品质保证基础。永远遵循“三不原则”。不制造不良品不接受不良品不流出不良品精益企业JIT的原则需求拉动同期生产连续作业标准作业T/T生产“U”型线设备布局多能工平准生产看板管理自主保全LOB效率单件流快速切换少人化精益企业6西格玛的原则6Sigma操作者对质量负责甚至取消质检人员实现6Sigma的措施操作者对自主检查发现缺陷时应停止生产防止误操作设计，避免缺陷发生过程、操作的标准化先入先出（FIFO）便于质量跟踪查找根本原因——品管工具的使用“不要机械的思考，即使是拧干的毛巾，只要有智慧，一样能挤出水来。”丰田英二“通晓成事之规律方持