新华信物流管理（咨询案例）

第一章物流组织结构物流供应链定义：一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进组织变革的需要在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。物流组织的演进组织变革的需要（续）公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。物流组织的演进物流的发展物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。物流组织的演进物流的发展（续）传统的物流活动分散在整个组织内部。表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。物流组织的演进营销财务/会计制造功能领域及活动客户服务需求预测仓储站点选址出站运输仓储订单处理交流采购存货策略的公式化表述对仓储、工厂及其他物流资产的资金预算库存控制物料处理零部件及服务支持工厂位置选址包装入站运输生产计划目标高存货水平分散的仓库频繁、短期的生产运转快速响应联机信息处理低存货水平较少的仓库考虑成本专用信息处理系统长期的生产运转物流组织的演进物流的发展（续）尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但很难实现。物流组织的演进物流的发展（续）当意识到正规的物流组织非常重要后，公司开始根据以下各功能群考虑物流活动：运输、设施构建、库存、物料搬运以及交流和信息。尽管这一步极具战略意义，但当今更为关注物流“流程”这一新的及更具创新性的组织方式。物流组织的演进活动功能群入站运输承运商选择出站运输模式选择国际运输公共与私人承运商的对比运输仓储管理配送中心管理仓储计划工厂选址设施构建采购产成品库存原材料库存零部件/服务支持在制品库存退回品处理库存回收废料/废弃物处置物料搬运包装物料搬运订单处理生产进度计划需求预测交流与信息组织的发展物流组织的发展表现为三个阶段：阶段一：主要着眼于对最终产成品的运输和仓储的有效管理。这样，总体以操作层面为导向。除了这两项活动的协调外基本没有一体化。这一阶段的目的在于降低单独活动的成本。组织的发展阶段二：目标在于整合产成品配送以及控制入站运输。其特色为以管理为导向，单个活动被视为整个实体配送流程的一部分。决策反映出某种程度的权衡。例如：运输与仓储、库存与客户服务，并常常与营销及制造方面相协调。组织的发展阶段二这一阶段明确地将客户服务、订单处理等活动整合在一起，促进了总体服务水平的提高。由于加强了服务，这一阶段实现了收益增加。阶段三这一阶段表现了整合总体物流流程的优势，并包括了与实体配送和物料管理相联系的决策制定。总体导向转为物流/营销/运营战略之类的战略问题，还包括对外部交易环境变化的反应和期望。这一阶段包括对流动资产如存货和应收帐款的缩减，但与些同时资产的生产能力和利用能力同时上升，这对投资收益有着积极的影响。当前方向美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的公司有以下特征：正规的物流组织高层次的主管人员物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。强调物流的中央控制。管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。着眼于客户满意度和创造物流价值。当前方向为使物流更为有效，公司必须确保对每一层次的物流职责进行有效管理。这需要：阐明工作性质列出所需技能应使职员适应工作，而不是工作适应职员组织定位物流组织的建立可以有以下三种选择方式：基于流程这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。组织定位基于市场其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。组织定位基于渠道强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。组织类型物流组织可以有不同的特色。主要的物流组织类型包括：功能型组织物流服务分部流程导向的组织传统的物流组织类型见P23物流组织的功能物流副总经理向总经理/CEOI汇报。通常，“直线”和“参谋”方面的主任和经理向物流副总经理汇报。直线管理对日常物流运营做出决策。典型的直线活动包括运输管理、库存控制、订单处理、仓储及包装。贝迪（BectonDickinson）公司的供应链服务1995年，BD供应链服务作为一个新的运营分部建立了，其拥有所有供应链服务的全部职权，包括分销商管理战略、合同管理及折扣处理、订单履行、库存管理、实体配送、国际配送服务、运输、货品计价及贷款和集资。BD的组织图见P26BD供应链服务供应链服务（SCS）为14个国内和国际分部提供服务。SCS在以下几个方面有其独到之处：它注重削减冗余或不能为BD及其合作伙伴提供附加值的活动。不仅为内部客户，而且为外部的分销商和客户提供物流、信息技术和财务服务。BD供应链服务SCS在以下几个方面有其独到之处（续）：SCS分部拥有公司所需的一系列专业技术，提供总体的渠道服务，而且它与其他做为产品/市场战略提供者的分部一样，是服务战略提供者。它关注客户的需要并决定哪些需要可以由物流或其他供应链服务来满足。基于流程的组织直接关注流程，对整合和协调物流活动的运行提供协助。物流流程的关键点在于：订单管理过程补给过程生产和配送战略一体化的过程图4提供了基于流程的物流组织的一个例子，其与系统、计划、运输和运营部门均有联系。基于流程的组织见P28部门集权或分散？关键问题：在何种程度上业务部门可以独立地做决定？公司总部可以在多大程度上影响业务部门的物流决策制定？分权优势分权将使业务部门的生产、营销到物流部门的决策制定流水线化。面对竞争环境，业务部门可以更统一而快速地反应。分权劣势在物流领域，存在提供重复资源的危险。单独的业务部门对物流服务竞标人的洽谈力量相对薄弱。集权物流任务的完全集权意味着物流系统由公司总部计划和管理。物流系统为业务部门的生产和营销设定限制。业务部门必须从公司的物流部门购买物流服务。集权优势为物流提供更加专业的技能，同时使物流系统更具柔性。避免物流专业技能和信息等资源的重复。联合的谈判力量将以低投入带来高的服务水平。集权劣势对业务部门的需求反应较慢标准的物流系统不能完全符合业务部门的需求。物流管理许多采用分部制的企业认为在一定程度上将物流的决策制定集中至总部是必需的。其目标是为了寻求物流的协调能力，其途径是在业务部门间分享物流资源。物流合作管理的另一个任务是对共享资源的计划和控制，解决业务部门间由于目标和物流结构因素而造成的冲突。物流管理总体层次上的物流管理具有双重任务：协同管理矛盾管理协作需要通过使用共享资源可以挖掘共同合作的潜力。由于业务部门的利益冲突，共享资源有可能导致矛盾。当业务部门的独立性增加时，自然会有冲突发生的可能。当各部门的目标和优势各不相同时，发生矛盾。协作需要公司物流管理的主要任务是鼓励业务部门发现物流中的协调性而共同合作。业务部门的合作任务可被认为是在部门间建立信息处理能力。协作方式为实现物流的共同合作，公司可采用侧向联接。根据基础不同，联接可分为两类：业务部门自发地共同调整公司管理层的鼓励协作方式基于共同调整的侧向过程所采用的协作方式：经理人之间的非正式直接接触建立联系人方式创建任务小组采用独立委员会。协作方式基于总部协调的侧向过程所采用的协作方式：设立从事整合的职位将从事整合的职位转为从事管理联接的职位；整合职位仍将长时间保留建立矩阵形式库存管理的含义库存管理通常是与业务部门相独立的一个分权部门。库存管理的战略决策制定领域包括库存策略、仓储结构、信息系统开发、绩效衡量和目标设定。由于协调性和潜在矛盾的存在，业务部门在这些决策领域必须共同合作。库存管理的含义如果协调力较低，公司层次上的物流协作不太重要。合作基于共同的调整。如果协调力较高，公司必须注重其利益并鼓励业务部门共同合作。案例芬兰的分权制木材产业公司P56-61小结物流组织的一个重要问题就在于分权制企业如何在总部的直接监管和协调与业务部门的自主需要之间取得平衡。分权制是组织方式的选择之一，而这与“传统”的物流组织方式相矛盾总部层次上物流管理的协调任务可被分为协作管理和矛盾管理两类。第二章物流及部门内部整合对物流经理人的建议“整合”的意义物流、各部门的整合能提升绩效，提供更好的客户服务、更好的库存水平管理、更高的预测精确度以及更高的客户和雇员满意度。但“整合”的意义在于什么呢？整合的特性部门间整合的特色可从以下三个不同定义予以说明：交互沟通或交流整合协作整合交互沟通与协作相结合的整合与其他部门的物流整合以交流与协作为基础建立一个模型见图1：（P69）分为四个象限：低交流性、低协作性高交流性、低协作性低交流性、高协作性高交流性、高协作性物流管理的含义象限一低交流低协作表示只是将物流部门包括其中。象限只表示仅被认为是部门特定的活动。提示一部门特有的活动仅需低交流低协作即可。在制定部门决策时不需要跨部门活动。物流管理的含义象限二高交流低协作意味着需要较多的文件而部门间的团队活动则不是必需的。提示二这一情况适用于稳定的生产线和市场物流管理的含义象限三低交流性和高协作性适用于状态不断改变的情况，反应时间有限，而文件信息不可靠或不可得。这样的一个例子是新产品的发布时期。提示三短期、特殊的产品/客户将会形成低交流性和高协作性。物流管理的含义象限四高交流性和高协作性适用情况：重要产品/订货的运送定制客户具体要求的产品特殊订单弄清客户需求和潜在的特殊情况时需要高的交流性。确保产品符合客户的特定要求和订货运送被正确计算时需要高的协作性。物流管理的含义提示四复杂产品和订货需要高交流性和高协作性由于需要在交流和协作间取得平衡，这是部门间联系中最复杂的领域。小结虽然高整合度被认为是好的，但采用什么水平的交流和协作应按情况而定。激励合作做为团队共同致力于同一目标，互相了解，共享想法/资源多部门共同实现对战略计划流程和战略计划实施过程的修订。小结刺激交流鼓励话语和书面信息流这些活动多为战术层次的。物流中信息的作用信息系统应为组织整体的一部分，在战略意义上应与组织的业务目标相一致。信息系统的体系结构大体由两部分组成：数据体系结构处理体系结构信息系统的体系结构数据体系结构使组织的信息需求设计可得达到较高水平，为业务流程的设计和修改提供了基础。处理体系结构将组织的业务活动具体化。第三章发展战略联盟传统的买方-卖方关系传统的买方-卖方关系通常是对抗关系。对抗谈判的目标通常是使采购价格最小化。为了实现最低价格，买方将