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企业经理人好比一国领导人，必须有对内(国内)政策和对外(国外)政策，这两种政策都必须强而有力，但是企业里情况往往不是这样。经理人通常把大部分的资源用来对外，如开拓新市场、开发新产品、提高成长率、应付竞争者。他们往往不重视对内政策，不肯正视下列的问题：“我们希望在这个组织里看到一个什么样迷族群？”他们必须更重视对内的政策，和他们对组织未来的期望。帮助企业改变，这是吃力不讨好的工作，一定会有冲突，因为改变企业文化，就等于改变企业组成份子的习惯，而习惯当然是很难改得掉的。就因为上述的原因，使得组织的文化成为它的一种竞争优势（或竞争劣势）。从前财产、资本或技术都是有关竞争优势的重要因素，但现在这些因素可以毫不费力地从一个组织转移到另一个组织，因此算不上优势。然而，企业的文化和成员的习惯则不能轻易移转。条理思考--行动连贯的基础缺少概念架构，就不可能有进步，这个观念简直可以说是老生常谈。然而，说归说，大部份管理者在评击企业文化问题时，就是缺乏概念架构，导致组织采取一些没有条理、看似疯狂的举动。一个公司的文化是其成员习惯的总和，简单地说，就是“我们这儿办事的方法”。再说得更明白一点，反映组织成长的核心价值观和理想，是它结构、制度、技术、风格和象征；会受到外在环境力量（社会、政治、经济、技术各层面）的影响，也是它的结构、制度、技术、风格和象征。组织的文化不断在改变，依循着可以预测的模式，也就是生命周期的曲线而改变。评量企业文化，并没有所谓绝对正确或标准的方法。不过，下面的模型的确可以有效地帮助管理者评估、划组织文化。我们得先问自己一个问题：我们希望组织里什么样的文化？这是一个非常重要的问题，每一个组织的领导者都必须清楚认识到这一关键。价值观与理想--组织文化精神领导者在管理或改变组织文化之前，必须把理想和价值观定义出来。伟大的领导者从直觉中知道，权力必然植基于他们和跟随者共有的理想上。当年甘乃迪总统呼吁人民“不要问国家能为你做什么，而要问你能为国家做什么”，他的话正是呼吁大家为共同的理想牺牲。一个企业的理想和价值观往往可以用言简意赅的文字来表达。达美航空是“达美家族情”；在D&B企业是“顾客至上”；在本田车厂是“本田作法”和和浩特“赛车精神”。都是很简单的文字，但是隐藏在这些文字后面的，是每天都影响员工做决定的传奇故事和微妙情感。这些口号简单明了地呈现出公司的理想，而公司的理想正是它们竞争优势之所在。原始文化和衰败文化下的人崇拜过去的英雄--已死的祖先。生气蓬勃的文化尊崇的是当今的英雄。在福特汽车，那些崇拜过去的人已不再居领导地位。现在领导者热爱他们的产品，他们是工程师出身，喜欢驾驭赛车的快感。他们完全了解好车的特性，用不着别人来告诉他们，他们是当今英雄。他们设计了“福特以品质为第一优先”的口号，目的在使组织所在成员--包括经理和员工--都重视品质。福特的领导者很努力地对员工灌输品质概念，以及福特跻身最高品质车种的理想。对于这点，所有的员工都能感同身受。甚至为了确保员工的认同感，福特采取美国汽车业前所未有的劳资双方团队合作方式，透过一致的目标，福特的领导者凝聚了组织的团结心。如果一个公司真的想要以产品或服务的品质为号召的话，领导者就会建立品质挂帅的价值观和理想，使公司得偿宿愿。当艾科卡接任克莱斯勒总裁的时候，他一开始并不是建立新的行政制度，而是先对员工“讲道”。他知道他所继承的是一个估木死灰、亟特重生的组织，不单是物质的重生，需要精神的重生。克莱斯的经理和员工需要的是对未来的信心。如果连组织成员都没有信心的话，组织也甭想创造自己的命运了。艾特卡上电视，不只是为了卖车，更是为了让他的员工相信未来。也许这些看起来只是小事情，但如果没有这些作法，任何行政制度都发挥不了效果。公司若要成功，必得先以未来理想为基础，藉以激发创意和奉献牺牲。经理人如何创造公司的共同理想呢？他可以做下列四件事情：1.提出一份理想宣言组织的所有领导者必须就公司的未来目标达成共识。这种共同的理想好比组织的共同的信仰、道德、未来指引。在初创的公司里，管理阶层可能还不具备规划理想的成熟度，那么领导者（先知者或野蛮者）就必须登高一呼，宣布组织的理想为何。这些宣言应该包括对外的理想（如未来的市场、产品或服务）和内部的文化。2.推销理想理想宣言若只是印在公司内部刊物上、每年大会念一念、或贴在走道墙上，根本起不了作用。理想必须传达出去，就好像介绍新产品的广告宣传一样，公司的理想必须一而再、再而三地呈现在员工面前。理想的推销绝不是一次见效，而是需要持续的传播。员工当然会听主管的话，但你不能期望听一次就能牢记。经理人也许在某一次演讲时提倡一个概念，但下次演讲时忘了说，那么员工也会跟着忘记。高级经理人每次对经理人及员工讲话时，都应该提到公司的理想。只有不断地提醒并重复组织理想，才能使它成为组织文化的一部份。3.使组织理想成为行事的参考依据当经理人做重大决定时，他们应参考公司的理想宣言，并且问其决策是否有助于理想的达成。举例来说，贵公司的理想可能包括“每位员工皆参与决策并对自己的职务负责”一项，而现在您正考虑举办新进员工训练课程，那么这项课程是否能帮助员工在工作时独立地做决策呢？每次做决策时，您必须问自己的问题是：您的决定和公司的理想是否一致？如果不一致，就改变决定吧。4.公开赞扬模范员工使价值观明确方法之一，就是公司赞扬符合价值观的行为。写下贵公司认为重要的两项、三项甚至四项主要价值观。您上次对经理人或员工讲话时，有没有提到彰显这些价值观的员工？如果您不称赞那些充分体认公司价值观的员工，人们就会以为那些价值观并不是太重要。当3M的经理人对部属讲话时，他们几乎都会提到公司内部的创意楷模。当全录的总裁柯恩斯对员工讲话时，他一定会谈到品质提升和教育的重要性。而亚历山大大帝对部队讲话时，他也必定会谈到作战时的勇敢的牺牲。而您有没有对部属强调些什么呢？五S--组织文化的体现经理人必须把信念化为行动，才有结果。当管理阶层创造结构、制度、技术、风格和象征时，等于把价值观传遍组织上下。如果说价值观和理想是组织文化的精神，那么五S就是组织文化的体现。一、[结构]企业如欲维持在综效状态，就必须使员工有决策的能力，并使领导者了解员工的工作内容。传统的企业结构是建立在这样的假设上：经理人的责任包括指定、评估、监控员工的工作，而员工没有办法做任何有关本身工作的重要决策。组织首要的价值观是控制，而不是投入或创意。韦伯根据这样的价值观建立了他的组织理论，泰勒亦据此建立“科学管理”原则，为大多数传统组织结构奠定基础。今天，美国制造业的基层管理，所谓“平均控制范围”（即每位经理所管理的员工数）是七个人，跟一百年前的数字完全一样。为什么一比七是理想的控制范围呢？为什么不是一比二十或一比三十？经理人曾回答说：“我怎么可能控制三十个员工呢？”或许没办法，但反过来说，员工自己也能控制他们的工作啊！日本化学公司的平均控制范围是一比二十以上，类似的美国公司则是一比八。员工不是造成企业缺乏效率的罪魁祸首，经理人才是。因为他们认定必须“控制员工”、监督其一举一动、施予一层又一层的控制。一直到前不久，福特汽车还分为十六个层级，而福特自己也清楚，它的品质和员工效率都不如丰田。如今福特总算大幅减少管理层级，扩大主管控制范围，赋予员工较多工作自主权。结果，每位员工生产量和产品的品质反倒有显著的提升。改善结构的行动纲领1.重新设计组织展现规划作业，使经理人和员工能参与组织的重新设计。由资深经理人组成的指导委员会应该撰写一份规章，明订组织的原则和理想做为建立组织结构的基准。接着，由营运部门的经理和员工共同组成设计小组，施予训练之后，带领他们思考工作流程和所有与组织相关的事宜。他们的任务就是创造一个理想的未来架构，他们的建议将送交指导委员会核准。这项过程倚重员工与经理的智慧和参与，而不是外来的“专家”，我认为这才是改变一个部门或企业的最佳途径。2.追踪控制范围经理人往往不知道他们创造了多少管理层级、或者有多少的主管范围，这点让我非常惊讶。一旦您了解竞争优势和组织结构之间的关系以后，您更应该掌握有关组织结构的详细资料，特别是层级数目和主管控制范围。层级数目和控制范围都没有一定的计算公式，完全视组织而定。显然，在一个工作形态一成不变的工厂里，每个工作单位的人数可以多些，而一个高科技的工程部门中，第一级的管理者负责解决许多问题，所以每个工作单位的人数应该较少。不过，组织仍应研究竞争者的作法，从中找出方向，并据以拟定可量化的目标。举例来说，杜邦公司就是研究美欧、日竞争对手之后，才决定大幅扩大主管控制范围。这项作法为公司省下大笔金钱，又不影响营运效率。3.将现有组织划分为小组也许您并不准备将改头换面，但您还是可以减少管理层级，给员工更多的自主权，下面就告诉您一方法：不要将组织图看成一连串一对一下情上报的关系，试着把它看成一系列连锁的三角形，组织的经理人和员工各成一个个小组，每个小组有一个资深的领导，这个人同时也是上面那个小组的成员。这种小组组织形态不需要将结构汰旧换新，只需要改变技术和风格即可。这种安排意味着：各小组的领导人就是帮助小组解决问题、达成决策的人。这种安排也假定：经理人将鼓励小组成员，对他们自己的工作表现负责。如果经理人开始扮演起小组领导人的角色，那小组成员就会开始担负起管理的责任。这种思考模式扎根以后，组织就不需要扩大其结构，层级之间疏离的状况也将改变。这套作法在田那西伊斯曼公司、大都会人寿、西南贝尔电话和其他公司，都有很好的成效。二、[制度]组织必须透过数十种制度，来维持效率和稳健，资讯流通、绩效评估、升迁薪酬只是其中的几种。如果没有制度，每一件事都得视为个案，需要单独处理，结果一定混乱不堪。那么，制度所要维持的到底是什么呢？在军事组织里，所有资讯都是往上流向总司令，平行流通的资讯少之又少。在战场上的确适合这么做，因为所有的决定都需要经过总司令的批准。军事组织好比处于野蛮者时期的企业，然而随着组织生命周期的演进，组织愈来愈需要进行决策权的授与。综效型的组织就是高度分工，每一级的管理者都参与小组决策，而且，每个小组都得进行立刻的绩效回馈和成果记录。大多数机构的薪资福利制度都是建立在组织垂直划分的前提上。认股计划只提供给资深经理人，而不给层级较低的员工，为什么呢？显然我们重视高层经理人，甚过重视员工，而且我们希望大家努力“往上爬”。为什么不让那些在同一层级内提升技术、改进绩效（即水平式的进展）的员工参与认股计益呢？难道我们不重视这种水平式的进步吗？同样地，利益分享一向被视为企业上层阶级的专属品，因为人们假定做决策的经理人是公司获利的功臣，听命行事的部属则毫无贡献。这种假定能成立吗？这样的制度教导员工不必为公司营运负责，因此，他们何必费力去增加公司的利润呢？组织的每一项制度基本上都是根据其价值观和理想而建立的，若要提升组织的绩效，就得根据当前和未来的价值及理想，重新调整制度。改善制度的行动纲领改善制度、提高绩效的策略当然很多，但我发现下列几项最能有效减少官僚作风和惰性，并扩大员工的参与。1.设定并追从每个小组的重要绩效若组织被视为一系列连锁的工作小组，那么每个小组皆必须掌握资讯，以便对自己的绩效负责，每个小组皆应定期见面，讨论如何改进绩效。在制造业的组织里，员工小组至少每星期应集会一次，有的甚至每天都开一次会。层次较低的管理人员小组必须每周开会一次，层次较高则不必那么频繁。2.实施统计制程控制日本的成功有许多不同的解释，然而，使日货品质卓越的最大功臣，大概首推美国人戴明引进日本的统计制程控制技术（简称SPC），它能持续监测品质的数据变动，并在“控制图”上画出产品和服务的变动状况，作为员工解决问题、不断改进的基准。这项作法需要相当多的员工训练，而且将创造出一套非常不同的绩效管理哲学，以往的责备和控制，将改为分析纠正。3.实施绩效管理办法绩效管理好比统计制程控制，都在教导经理人以有系统的作法来提高绩效。绩效管理办法以行为心理学为基础，特别着重正面增强、行为塑造、回馈等原则。每位经理人都应该制定提升绩效的行动纲领，并有系统地奖励具体的成效。4.