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1阿里巴巴管控研究阿里巴巴管控研究报告2阿里巴巴管控研究目录一.阿里巴巴集团概况二.阿里巴巴集团管控体系概述三.阿里巴巴集团管控模式特色及点评发展历程集团股权架构集团业务框架集团组织框架3阿里巴巴管控研究2007年至今，战略扩张期2003年-2006年，发展期1999年-2002年，起步期•1999年，马云带领下的18位创始人成立了阿里巴巴集团。•1999-2000年，软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。•2002年，阿里巴巴B2B公司开始盈利。•2003年，淘宝网成立。•2004年，发布在线支付系统—支付宝。•2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，执掌雅虎中国。•2006年，阿里巴巴集团战略投资口碑网。•2007年11月，阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市。•2008年，启动大淘宝战略，口碑网与中国雅虎合并，阿里妈妈与淘宝合并，同时阿里巴巴集团研发院成立。•2009年，阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并，阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公司，口碑网注入淘宝。同年，阿里云计算成立。•2011年，启动大阿里战略，将淘宝网分拆为三个独立的公司。同时，启动物流战略。阿里巴巴是目前中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，一直以来以电子商务交易平台为核心，围绕着电子商务生态圈的战略目标积极布局和构建资源。成立、融资、盈利，经过三年的时间，阿里巴巴走出了起步期。以淘宝网成立为标志，阿里巴巴进入快速发展期，各项业务相继成立。以阿里巴巴网络有限公司上市为标志，阿里巴巴进入战略扩张期，积极构建电子商务生态圈。4阿里巴巴管控研究目前阿里巴巴集团第一大股东为雅虎，拥有39%的股份和39%的投票权，同时“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”条款于2010年10月到期，雅虎有机会按照董事会或公司章程辞退马云。股权问题是阿里巴巴集团的一大忧患。从2010年10月开始，持股阿里巴巴集团39.0%经济权益的雅虎，其投票权将从35%增加至39.0%，而马云等管理层的投票权将从35.7%降为31.7%，软银保持29.3%的经济权益及投票权不变，届时雅虎将成为阿里巴巴真正的第一大股东。2011年5月阿里巴巴集团将支付宝转让给马云控股公司-浙江阿里巴巴电子商务有限公司，马云和谢世煌各占80%和20%股份。马云及持股高管雅虎软银阿里巴巴（开曼群岛）（Alibaba.comCorporation）阿里巴巴集团（AlibabaGroup）39%5%31.7%29.3%阿里巴巴网络有限公司（香港上市公司）淘宝网淘宝商城一淘网阿里云中国雅虎聚划算公众流通股马云及持股高层73.21%100%24.71%2.08%开曼群岛的阿里巴巴相当于中国大陆的阿里巴巴集团的影子公司。前者依靠后者在中国大陆开展业务。支付宝问题股东投票权问题5阿里巴巴管控研究•2009年9月创立，致力于提供完整的云计算基础服务，为阿里巴巴集团全资所有。•成立于2004年，为个人及企业用户提供安全可靠的网上支付和收款服务，目前是中国领先的第三方网上支付平台，是阿里巴巴集团的关联公司。•于2005年10月被阿里巴巴集团收购，是中国领先的门户网站之一，为阿里巴巴集团全资所有。•全球领先的B2B小企业电子商务平台，阿里巴巴集团的旗舰业务，是旗下唯一的上市公司。•成立于2003年，是中国最大的C2C购物网站，为阿里巴巴集团全资所有。•成立于2008年4月，是中国领先的B2C购物网站，为阿里巴巴集团全资所有。•中国商品、商家信息最全面的网上购物搜索引擎。为阿里巴巴集团全资所有。阿里巴巴集团旗下八家独立子公司分八大业务方向，大致可以分成两大类：以平台领域为核心，与服务支持领域协同发展。•聚划算是阿里巴巴集团旗下的团购网站，2011年10月21日从淘宝网剥离成为独立子公司。阿里巴巴集团平台领域服务支持领域6阿里巴巴管控研究搜索技术中心P4P运营中心媒体销售中心首席执行官首席财务官首席技术官首席运营官公关与政府事业部总参谋部企业融资部投资部法务部财务部行政部人力资源部广告销售部竞价收入部阿里巴巴网络有限公司淘宝网淘宝商城一淘网阿里云计算支付宝中国雅虎聚划算集团层面的组织架构八个子公司阿里巴巴集团将子公司的核心公共价值要素抽出放到总部架构，发挥集约化管理优势。阿里巴巴集团董事会结构阿里巴巴任命软银任命雅虎任命马云（董事长）蔡崇信孙正义杨致远董事会7阿里巴巴管控研究目录一.阿里巴巴集团概况二.阿里巴巴集团管控体系概述三.阿里巴巴集团管控模式特色及点评治理控制宏观管理8阿里巴巴管控研究阿里巴巴集团对阿里巴巴网络有限公司的治理表现为进取型治理，表现在两点：1.董事会人员上：集团董事马云和蔡崇信也是阿里巴巴网络有限公司的董事会成员。2.董事会结构上：完整的董事委员会结构确保了重大决策的合规性和准确性。子公司董事会战略决策委员会审核委员会薪酬委员会提名委员会管理层阿里巴巴网络有限公司董事会共有11名成员，其中包括阿里巴巴集团董事马云和蔡崇信，大大加强了集团对该子公司的管控力度。•功能1.协助董事会就财务报告程序、内部监控及风险管理制度的有效性提供独立意见。2.进行董事会委派的其他职务及责任。•人员组成主席：郭德明成员：蔡崇信、关明生•功能1.检讨本公司的薪酬政策，向董事会提出建议。2.为全体执行董事及高级管理层厘订具体的薪酬方案。3.就非执行董事的薪酬向董事会提出建议。•人员组成主席：牛根生成员：蔡崇信、郭德明•功能1.根据我们的投资管理办法和董事会授予的权力及限制，审查及批准投资项目。2.审查合适的投资机会及项目，并向我们的董事会提供推荐意见。•人员组成主席：蔡崇信成员：马云、武卫、崔仁辅•功能1.领导董事会的委任程序。2.物色及提名董事会董事人选。3.评估独立非执行董事的独立性。4.就董事之委任或重新委任或继任计划等有关事宜向董事会提出建议。•人员组成主席：马云成员：牛根生、关明生•功能1.负责日常营运。2.向董事会汇报。•人员组成陆兆禧、彭翼捷、邹开莲、冈田聪良9阿里巴巴管控研究母公司对子公司的控制有五个维度，其中最核心的是内部监控系统，使董事会在财务、运营和风险等方面对子公司进行深度而有效的控制。控制维度内容1.内部监控核心控制：建立严格的内部管控系统。2,战略管控整体布局：以打造电子商务生态圈为集团战略，定位各个子公司子战略。3,文化管控文化治心：录人时第一标准为是否认可阿里巴巴的价值观；将价值观融入平时的考核，价值观绩效占到50%。4,人力资源管控制度治人：制定严格制度化的招聘制度、绩效考核制度和末尾淘汰制度。5,生态链控制达摩五指：诚信体系、市场、搜索、软件和支付为五个发展方向，构建整个电子商务生态链。内部监控系统（财务、运营及合规监控，风险管理程序）内部监察部门管理层审核委员会内部审核小组监控自评监控内部监控文件更新、关键监控合理化、所有重大流程的自评及内部监控缺陷影响的分析。直接汇报审查评估反馈阿里巴巴网络有限公司内部监控系统董事会对建立、维护，以及检讨我们内部监控系统是否有效负有全部责任，一方面须确保我们股东的投资及资产得到保护，另一方面须提高运营效率及效益、促进企业管治及确保妥善实施风险评估及风险管理措施。10阿里巴巴管控研究阿里巴巴集团在构建电子商务生态圈的战略指导下，以阿里巴巴B2B领域为切入点和基础，逐步展开横向一体化战略和纵向一体化战略，通过宏观管理积极调整和构建资源。B2B领域（阿里巴巴）C2C领域（淘宝网）软件服务领域（阿里软件）广告领域（阿里妈妈）B2C领域（淘宝商城）支付领域（支付宝）搜索领域（雅虎中国）云计算领域（阿里云）横向一体化纵向一体化生活服务领域（口碑网）阿里巴巴的电子商务生态圈11阿里巴巴管控研究阿里巴巴集团通过物流战略，加快“三流”流动，优化电子商务生态圈，使各个子公司之间的协同效应得到更好的发挥。资金流电子商务核心“三流”信息流物流物流战略物流信息管理系统全国性仓储网络平台物流宝平台，汇集所有物流服务商的服务信息，整合物流链各环节合作伙伴。在东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北七大区域投资建立仓储设施，打造开放性仓储平台。前奏2010年6月11日，淘宝网宣布正式推出淘宝大物流计划，该计划的核心包含了淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容。起因战略原因：物流是阿里巴巴实现电子商务生态圈战略三步走的最后一步。直接原因：2009年底四大快递公司联合提价。同时卓越、京东纷纷自建物流中心。序曲2011年1月19日，阿里巴巴集团在北京发布物流战略，其核心是两件事：第一，通过“物流宝”平台，大力推进物流信息管理系统；第二，由集团层面主导、投入100亿元兴建全国性仓储网络平台。目标阿里巴巴的目标不是自建物流体系，是要建设一个开放的社会化物流平台，适合电子商务的现代物流体系，构建完善的电子商务生态圈。12阿里巴巴管控研究2008年9月阿里巴巴集团启动“大淘宝”战略，试图建立电子商务整体解决方案提供商。集团通过宏观战略主导，将子公司在业务上和组织上进行战略整合。阿里妈妈口碑网淘宝网执委会主席陆兆禧首席战略官曾鸣首席技术官王坚首席人事官彭蕾首席财务官张勇首席市场官王帅组织上：成立大淘宝战略执行委员会执委会成员来自淘宝网、支付宝、阿里云计算、中国雅虎以及各公司之下属公司及相关部门的高层。业务上：合并三家子公司在淘宝网店的平台上并入阿里妈妈和口碑网，解决了“大淘宝”的营销平台问题。大淘宝战略是将淘宝网从一个网店平台转变成电子商务基础设施平台。第一步，打通淘宝与阿里巴巴平台，形成B2B2C商业链条；第二步，按照淘宝合作伙伴计划，召集各方电子商务外包供应商为淘宝卖家、中小企业提供个性化产品和个性化服务。物流搜索支付金融营销买家供应商平台13阿里巴巴管控研究目录一.阿里巴巴集团概况二.阿里巴巴集团管控体系概述三.阿里巴巴集团管控模式特色及点评阿里巴巴集团管控模式特色阿里巴巴集团管控模式不足14阿里巴巴管控研究阿里巴巴集团通过“进取型治理+战略型控制+强化型宏观管理”的管控模式，大踏步的朝构建电子商务生态圈的战略目标前进，子公司在生态圈内最大化的发挥协同效应。•委派董事•完善的董事委员会制度阿里巴巴集团对母公司的治理体现为进取型。一方面在董事会人员上，两位集团董事同时也是子公司阿里巴巴网络有限公司的董事会成员；另一方面在董事会结构上，完整的董事委员会结构确保了重大决策的合规性和准确性。进取型治理•制度为基础，战略为导向，内控为保障阿里巴巴集团对子公司的控制为战略型导向。母公司根据集团战略对子公司进行整体战略布局，使子公司朝着集团战略方向发展。同时通过由董事会的审核委员会、管理层、内部监察部门、内部审核小组四个单位组成的内控系统，对子公司在财务、运营和风险等方面对子公司进行深度的监察与控制。战略型控制•集团战略构建和实施•组织和业务整合，推进协同阿里巴巴集团在构建电子商务生态圈的战略指导下，以阿里巴巴B2B领域为切入点和基础，逐步展开横向一体化战略和纵向一体化战略，通过宏观管理积极调整和构建资源。阿里巴巴集团根据战略需要，将子公司在组织和业务上进行相应的整合，发挥协同效应，使集团利益最大化。强化型宏观管理15阿里巴巴管控研究2011年的“诚信门”背后是阿里巴巴对自己管控体系的过度自信，说明任何制度都会随着时间和环境的变化而失效，必须不断适应环境调整制度。2009、2010年两年间，分别有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的“中国供应商”客户涉嫌欺诈;直销团队一百多名员工默许甚至参与协助骗子公司加入阿里巴巴平台。2011年2月21日，公司首席执行官卫哲和首席运营官李旭辉为公司近期存在的客户欺诈行为而引咎辞职，感叹“我们公司诚信文化的全面崩溃。”治理层面控制层面宏观管理层面内控体系不完善阿里巴巴内部监控系统包括财务、运营及合规监控、风险管理程序，有程序化的流程操作，出现重大欺诈现象说明风险管理至少有两个问题：1）.制度有漏洞。2）.执行力度不够。1.人力资源管控体系不健全。2010年公司员工总