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组织的再造与修炼深圳易腾管理咨询有限公司徐世雄问题？现代企业的领导应扮演什么角色？如果把企业比做一条船，企业的领导人是什么？学习型组织●学习型组织就是通过不断学习来改革自身的组织。●企业的竞争，表面上体现为产品和服务的竞争，实质上是企业综合实力的竞争，其深层根源在于企业的学习能力的竞争。●未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。●在学习型组织中，其成员以极不寻常的方式一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。学习型组织的真谛真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。通过学习，我们重新创造自我。通过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。学习型组织的特点不仅仅限于组织中每一个个体的学习，而是组织化的学习；这种学习涉及的是组织及其个体的整个思维方式和心智模式的改变；这种学习是持续不断的。学习型组织既注重企业的发展，也注重员工的发展。五项修炼第一项修炼：自我超越第二项修炼：改善心智模式第三项修炼：建立共同愿景第四项修炼：团体学习第五项修炼：系统思考啤酒游戏上万次啤酒游戏的试验结果都显示，大部分的问题源于人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。啤酒游戏的三个主要角色：零售商、批发商和制造商。啤酒游戏的反思一、结构影响行为二、人类系统中的结构是微妙而错综的三、有效的创意解常出自新的思考方式如果以“谁对谁做了什么”的事件层次来解释事情，注定会采取反应式的立场。根据行为变化形态层次而提出的解释，则专注于察看较长期的趋势，并评量他们的涵义。而从“结构性”层次进行的解释最罕见，但却是最强有力而具有创造性的。以系统观点解释复杂状况的层次系统结构层次的观点（能改造行为的变化形态）行为变化形态层次的观点（能顺应变动中的趋势）事件层次的观点（采取反应式的行为）结构性的解释之所以如此重要，是因为只有它才能触及行为背后的原因，并进而改进行为变化形态。结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。由于人类系统中的结构，包括系统中许多影响我们如何做决定的因素。因此，重新设计我们做决策的方式，等于重新设计系统的结构。系统思考所有自然形成的系统，从生态系统到人类组织，都有其最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己会以减慢成长的速度来寻求调整；然而在组织中，这种调整常会使组织因而被震跨。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。系统思考的修炼观察环状因果的互动关系，而不是线段是的因果关系。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。系统思考的精义在于心灵的转换系统的三个基本元件正反馈(增强反馈）负反馈（调节反馈）时间延迟原因结果减弱减弱原因结果增强增强原因结果减弱增强原因结果减弱增强系统基本模型系统基本模型是对各类型系统的概括，它揭示了复杂的管理现象背后的单纯之美。我们常被未察觉的结构所困。因此学习看出我们在其中运作的结构，可把自己从以前看不见的力量中解脱出来，进而拥有熟练运用和改变他们的能力。熟悉系统基本模型是组织开始将系统观点应用于实务的第一步。模型一：反应迟缓实际状况调整的行动模型二：成长上限促进成长的要素成长的情况抑制成长的要素抑制因素的情况正正负正负模型三：舍本逐末症状解问题症状根本解副作用正正负负正负模型四：目标侵蚀目标差距降低目标实际状况改善状况的行动负正正正负正模型五：恶性竞争甲的成果甲对乙的威胁乙对甲的威胁乙的成果甲的活动乙的活动负负正正正正正正模型六：富者愈富甲的表现分配给甲相对于给乙给甲的资源乙的表现给乙的资源正正正正负负模型七：共同悲剧全部的活动正甲的活动甲的净益正正个别活动所得到的资源乙的活动乙的净益正正正负正正资源的极限正模型八：引鸠止渴问题对策后遗症正正正负模型九：成长与投资不足绩效需求成长的行动认知的投资需求产能的投资产能正正负正负正正正绩效标准正对学习型组织而言，只有当系统基本模型开始成为管理者思考的一部分，系统思考才会发挥巨大的功效，使我们看清行动将如何产生一连串的结果，尤其是我们想要创造的结果。神奇科技公司人民捷运公司三株公司系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出教持续有效的对策。系统思考将引导一条新路，使人由看片段到看整体；从对现状做被动反应，转为创造未来；从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。自我超越“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。“自我超越”就是不断廓清我们的个人愿景，拓展创造的能力，突破现实障碍而达到自我实现，追求卓越，永无止境。马斯洛需求层次理论自我实现（成长/成就）尊重需要（自尊/地位）社会需要（爱/友谊/归属）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）建立个人愿景专注于“手段”而非“结果”，将使愿景逐渐消失。愿景植根于“上层目标”。生命中真正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的，发自内心的强大力量。上层目标属于方向性的，比较广泛。愿景则是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。愿景是内在的而不是相对的。它是你渴望得到某种事情的内在价值，而不是为了让你与别人的愿景互相竞争。保持创造性张力创造性张力是自我超越的核心原理。心态反应：焦虑、压力、无力感、悲观、沮丧创造性张力不同于情绪张力。在组织中，常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被侵蚀。相反的，如果我们了解创造性张力，它将不但不会降低愿景，反而使愿景变成行动的力量。正确而深入地认清现况的真相，跟有一个清晰的愿景一样重要。愿景创造性张力降低愿景的压力实际状况达成愿景的行动负正正正负正情绪张力正愿景的“目标侵蚀”环路看清结构性冲突多数人心中都有限制自己创造性的矛盾。一般人对付结构性冲突的三种策略：消极的让愿景被侵蚀。通过刻意营造的假性冲突张力，来操纵自己或他人更加努力，追求想要的，避免不想要的。意志力策略，即全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力。诚实地面对真相根除看清真实状况的障碍，并不断对自己心中的假设加以挑战。处理结构性冲突的首要工作，在于辨认出这些冲突，以及它运作的模式。发展处理结构性冲突的能力，要求心灵发生转换。在确认了结构性冲突以后，所需要的是，对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。诚实地面对真实情况会变成一股创造性的力量。运用潜意识弗洛伊德揭示了潜意识的存在。自我、本我、超我使自我超越层次高的人与一般人有所区别的，在于他们能在意识与潜意识之间，发展出较高的契合关系。他们将潜意识的运用当作一种修炼来加以提升。人的意识最多只能同时注意七件事情，而潜意识却可以同时处理数量众多的信息。潜意识对明确的焦点有较佳的回应能力。只有对目标经过选择，潜意识的能力才能充分发挥。自我超越与整体思考融合理性与直觉看清自己与周围世界是一体的同理心对整体的使命感任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大的目标，而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。改善心智模式新的想法无法付诸实施，常是因为它和深植人们心中、对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触。学习将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认知。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。对心智模式缺乏了解，使许多培养系统思考的努力受挫。心智模式源于人类思维和感知觉的固有局限情境企划凝聚团体心智模式壳牌石油公司情境企划——一种整理未来可能变化趋势的方法。企划人员过去的工作是将资讯交付给决策者，现在是帮助管理者重新思考他们习以为常的看法。帮助管理者廓清他们的假设，找出这些假设内部的矛盾，并通过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。行动中的反思我们的首要工作是让人们开始理解，在一个学习型组织中贡献、开放、分权是什么意思。在传统的组织中，贡献的意思是做老板想要的，开放的意思是告诉老板他想听的，而分权的意思是处理老板不想做的细枝末节。任何组织最关键的心智模式，就是决策者们共有的心智模式。这些模式未经检视出来，组织的行动将限于熟悉而安适的范围内。如果管理者不用反思与探询的技巧去处理人际问题，基本上仍然只是适应性的学习，无法成就创造性的学习。反思与探询反思用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询则是用于关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。辨认“跳跃式的推论”练习“左手栏”兼顾的“探询”与“辩护”“拥护”的理论与“使用”的理论探询与辩护的技巧在辩护你的看法时：要使自己的推论明确化鼓励他人探究你的看法鼓励他人提供不同的看法主动深入探询他人不同于自己的看法在探询他人的看法时：如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设叙述你的假设所依据的原始资料如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题当你陷入僵局时：询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法询问你们是否有可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询方式当你或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：鼓励他人或自己努力思考，以开放的态度交流的原因为何？如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克服这些障碍心智模式与系统思考根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的变革。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周围事物的看法都是事实，而非一组假设，他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理念与信念，人们将把系统思考的目的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。建立共同愿景共同愿景是组织中人们共同持有的意象或景象。它创造出众人一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”而是我们的公司。建立共同愿景中可能出现的问题“共同愿景”可能只是组织领导人的个人愿景，并没有成为组织成员真心追求的愿景。依靠只想击败竞争对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。建立共同愿景的修炼鼓励个人愿景。善于利用激励理论，培养员工的自尊感，成绩感。塑造整体图象。每个人都是整体的一个部分，每个人都拥有一个完整的组织图象。绝非官方说法。纸上陈述而非发自内心的“愿景”很难在组织中扎根。不是单一问题的解答。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。分享愿景的过程远比愿景源自何处重要。学习聆听。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。愿景若要真正共有，需要经过不断的交谈。投入与奉献。只是“奉献”自己成为“团体的一分子”，而不是为了“愿景”，则只是“遵从”，而非奉献。传统的组织并不在乎人们是否真正的投入与奉献，整个指挥与控制的组织层级只要求遵从。融入企业理念。愿景应与每人日常信守的价值观一致。共同愿景与系统思考对愿景的热忱共同愿景的清晰度