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内容简介：深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革，做到求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系，进一步全面深化内部市场精细化管理关键词：内部市场精细化管理今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司“统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’”的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照“内部市场化运作是精细化管理的主线”的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理。市场化建设的关键在区队，这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。运输区精细化管理的基本内容是以员工的“6S”基本行为规范为基础，以日事日毕、日清日结为目标，以走动式管理、ABC三卡闭环考核、四E标准为三大支撑点，以建立管理制度体系、考核考评体系、激励分配体系三大体系建设为抓手，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处。形成人人有标准，事事有标准、处处有标准、时时有标准的标准化管理格局。精细化管理的依据和基础是各项工作标准制定的精细程度，为此他们对所有岗位工种全面进行了梳理，按照推行全方位精细化管理目标的要求，把原有的岗位标准、岗位规定、岗位责任制细化整合为标准管理体系，详细规定了员工怎么干，干到什么程度等问题。运输区还创新区队管理干部管理方式，实行走动式管理。要求管理干部从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，到现场发现问题，解决问题。以走动式管理办法为基准，规定每个管理人员都必须从发现问题入手，把解决问题贯穿于走动式管理的全过程。在实行走动式管理中，对管理人员按照定时间、定区域、定标准的“三定”原则，不光让班长一级的管理人员动起来，而且让区、队长一级也动起来。规定区队管理人员每天不少于4个小时的走动管理，巡查纠错不少于一个。连续三周不能指导日事日毕、日清日高的管理者给予动态转换。管理人员按照规定的时间和标准，在现场巡查纠错，填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，相互认可发现的问题和隐患。员工对管理人员是否上岗和查出的问题的质量实施监督，实现了管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现了互动，提高了工作效率。运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度，按照“三工并存”、“动态转换”的原则，根据员工ABC3卡考核结果，依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和“6S”基本行为规范综合考评，评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强“三工并存”的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续3个月被评为试用员工的，进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时，除按照管理人员考核得分外，还增加了员工评分项，每月定期召开“员工评干会”，对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和“6S”基本行为形成综合评价，给管理人员打分，体现了“人人都考核、人人都被考核”的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核，促使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列，使所有员工争先恐后，保持企业内部旺盛的活力。三、初见成效、内部市场精细化管理带来的变化和经验我们在去年二、三级市场运作试点单位基础上目前向全矿一、二线生产及生产辅助单位全面推行实施内部市场精细化管理。在矿召开的精细化管理暨内部市场化推进会上，针对内部市场化运作实施情况，矿长许家满进行了高度概括：“全力推进内部市场化运作，领导是关键、制度是保证、成败在考核”。领导是关键。矿党政领导对实施内部市场化高度重视，由矿分管领导带队组织人员去开滦矿业集团荆各庄煤矿考察学习，并带回市场化运作经验资料，经营矿长魏荣强在全矿管理干部大会上就市场化运作亲自授课，要求各级管理干部认真学习。在生产一二线单位全部成立了市场化运作领导小组，由行政领导和支部书记担任组长，配备了核算员，强有力的组织机构是推行内部市场化运作的关键。制度是保证。生产一二线单位全面建立了市场化运作管理制度，通过建立各项规章制度，对生产流程进行了工序细分和链接。以班组内每道工序、岗位及每个员工视为具体的管理单元和微观市场主体。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个员工都承担降低成本、增加收入的责任。同时各科区以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格、其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。通过建立“4卡、1栏、1板”的管理制度，不断创新内部市场精细化管理模式。各项规章制度的建立是内部市场化健康有序运作的有力保证。成败在考核。通过建立“4卡、1栏、1板”的精细化管理制度，运用“1栏、1板”对员工进行考核。“1栏”即全方位精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，拉开收入分配差距，对月度排名前三的优秀员工予以奖励，实现管理透明化。“1板”即现场管理看板，内容包括“6S”基本行为规范、“手指口述”工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”，使延续多年的分配方式发生了深刻变革，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，极大地提高了员工的工作热情。四、任重道远、进一步深化内部市场精细化管理今年是集团公司精细化管理年，内部市场化是精细化管理的主线。矿管理层认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，矿领导认为，没有精细化就没有真正意义上的市场化，而同样，没有市场化也就失去了精细化管理的主线。故此，矿提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合