搜索
构建集团化管控模式和组织结构助推奇威特多元化发展战略奇威特组织结构设计报告（修订版）2011年2月26日1在奇威特各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行第一阶段工作回顾第一阶段：组织设计与管理诊断第二阶段：部门及岗位计划中的工作实际完成工作项目启动会对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈对奇威特员工进行问卷调查对奇威特组织管理体系进行综合诊断按时召开项目启动会，项目顺利启动完成了对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈对奇威特员工进行问卷调查，达到了预定目标完成对奇威特的组织管理体系综合诊断未完成工作无第三阶段：关键管理流程与制度第五阶段：全面预算管理第四阶段：薪酬与绩效2经过前期详细的资料收集，大面积的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对奇威特的现状形成初步判断第一阶段工作回顾1、资料收集2、集中访谈3、问卷调查陆续收集了奇威特公司有关的公司政策、制度、岗位职责说明书、各种计划、人力资源等方面的文件和资料对奇威特的高层管理人员、中层人员以及部分基层人员进行了大规模的一对一访谈，全面了解了公司目前存在的问题在奇威特大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及公司整体管理、组织结构、制度流程、绩效考核、企业文化等多个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法3访谈的对象侧重在公司高层领导以及部长级员工，共进行了43人次的访谈第一阶段工作回顾人数访谈对象12销售系统人员16生产系统人员10总监管理人员总计435职能系统人员4问卷调查覆盖了奇威特的各个层面，共发放350份问卷，回收245份，回收率达70%第一阶段工作回顾发放范围总监部长主管生产人员114024100销售人员生产辅助、销售支持人员财务、人事、研发人员其他人员50505025问卷回收问卷回收数问卷回收率有效问卷数问卷有效率24570%17973%5目录一．奇威特发展现状二．管控模式转变三．组织结构设计四．下一阶段工作内容附件：标杆研究6奇威特经过5年多的发展，在企业规模、产品种类、销售网络、企业管理等诸多方面都取得了丰硕的成果已经成长为中型规模的制造企业：2010年，实现销售收入xx元，其中国内销售xx元、国外销售xx美元，5年年均复合增长率达到xx%；公司员工接近700人；资产总额约xx元。企业规模拥有水冷机组、风冷机组、末端设备及特殊应用设备等全线产品，具备专业的工程施工安装能力，可为客户提供优质的产品和综合解决方案。产品种类拥有国际、国内两个销售、服务网络，国际网络覆盖南美、中北美、中东、欧澳、南亚、北非等地区的一百一十多个国家；国内设有各级办事处机构，和200多家战略合作伙伴，网络覆盖28个省级行政区。营销网络建立并实施ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系；建立了供应商质量管理（SQM）保障体系；建立并有效实施ERP、OA、CRM和PDM的信息化管理平台。企业管理72011年，随着太阳能空调新产品开发工作即将完成，投资量产目标的实现将为奇威特业务发展注入新的活力新品投产时间产品/业务组合电空调电空调集热器氨机太阳能中央空调工程工程2011年6月2005年末储热器8与此同时，也给奇威特带来了新的管理课题，即如何搭建科学合理的管控模式和组织架构来促进新老业务的协调发展，要解决此问题，必须立足于奇威特业务发展现状并着眼于奇威特未来发展战略发展战略管控模式战略层面生产经营人力资源财务管理技术质量组织架构信息系统组织模式层面运营保障层面找到发展战略的变化对组织变革提出哪些要求，组织的优化调整必须遵循这些基本要求分析目前组织结构和生产模式中与未来发展战略要求不匹配之处，点明存在的核心问题分析关键管理职能目前存在的核心问题，为后续优化提升建立基础奇威特...①发展愿景？（集团化、兼并购、投融资、上市……）②业务战略？（相关多元化、非相关多元化发展）9就现有业务组合而言，我们从价值链的角度对电空调业务和太阳能空调新业务进行对比分析，结论是——采购、设计、生产环节独立性强（1/3）渠道设计生产采购市场12345电空调纵向独立横向紧密集热器氨机储热器纵向独立横向紧密纵向独立横向紧密纵向独立横向紧密纵向相对独立横向紧密纵向独立横向紧密纵向相对独立横向紧密纵向独立横向紧密一二三四纵向独立横向紧密纵向独立横向紧密纵向相对独立横向紧密纵向相对独立横向紧密新产品钣金件加工需要电空调钣喷车间代加工10……，国内市场方面，产品组合、渠道和市场环节存在一定的交织；太阳能空调产品需要在一定程度上借用老渠道来开拓市场，但其他新产品组合均需要建立新的渠道来实现新市场的开拓，因此新产品与传统电空调在市场定位和渠道共用方面也存在较大差异性（2/3）渠道市场45电空调集热器氨机储热器一二三四国内业务组合蒸汽发生器五电空调现有空调市场一现有经销商渠道Aa集热器二新市场（发电站）C氨机制热三新市场（锅炉替代）D太阳能空调现有空调市场现有经销商渠道Aa合同能源管理公司b新空调市场B储热器四新市场（化工纺织）E太阳能热力站二新市场（二次能源）F四五二三四经销商d合同能源管理公司c合同能源管理公司b合同能源管理公司e11……，国外市场方面，产品组合和目标市场与国内市场有所不同；另外，虽然新产品在老渠道上的共用性问题依然存在，但是考虑到外贸业务特性，渠道整合或者新建问题也只能在国外销售系统内展开（3/3）渠道市场45电空调集热器氨机储热器一二三四国外业务组合电空调现有空调市场一现有渠道Aa氨机三新市场C太阳能空调现有渠道a新渠道b（新能源）b新市场（欧、澳）B二三四新渠道cc12综上所述，奇威特的多产品已经在采购、设计、生产、渠道和市场方面体现出较大的差异性，因此，我们认为奇威特即将步入业务多元化发展轨道，而此时管控模式和组织架构的选择不仅要着眼于当前业务的适应性，更要充分考虑企业多元化发展的远景构想时间2006年2011年2016年奇威特愿景...中央空调业务发展进军新能源行业实现多元化发展资本运作实现集团化企业管理的重点•规范化管理•集团管控•管理能力的可复制性•战略管理•资本运作管理13目录一．奇威特发展概述二．管控模式选择三．组织结构设计四．下一阶段工作内容附件：标杆研究14然而，多元化程度、企业规模和企业发展愿景是决定奇威特管控模式选择的三大关键要素，基于奇威特未来集团化发展目标的假设，结合上述分析，我们认为奇威特应采取集团化管控模式来支撑未来3年多元化业务的发展企业规模多元化程度发展愿景小……中集团化发展目标大……收入3000万人员300人资产4000万收入：3000万~3亿人员：3002000人资产：4000万~4亿收入3亿人员2000人资产4亿小:无多元化中:相关多元化大:非相关多元化集团化管控核心思想：“决策权上移，经营权下移“15集团管控模式按照其集分权程度的大小，主要分为财务、战略和操作三种基本管控模式集分权关系设计关键职能分析关键职能的集分权关系设计可行性分析核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•审计•R&D•采购/物流•品牌•文化•人事管理财务管理战略管理操作管理管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•审计•现金管理•文化+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理16通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于电空调业务应选择战略管理型管控模式，公司领导主抓战略控制权，而将经营权下放；而“经营权下移”也是对电空调业务进行权限划分优化设计的主导思想，同时需要全面预算管理体系的支撑多元经营化程度业务的国际化程度战略地位发展成熟度专业化管理要求管理形式影响因素财务管控战略管控操作管控低高全球高低本地低低高高17通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于太阳能空调业务应选择操作型管控模式，公司领导对其进行相对集权的管理多元经营化程度业务的国际化程度战略地位发展成熟度专业化管理要求管理形式影响因素财务管控战略管控操作管控低高全球高低本地低低高高18目录一．奇威特发展现状二．管控模式转变三．组织结构设计四．下一阶段工作内容附件：标杆研究19适用于集团管控模式的组织结构有多种类型，考虑奇威特尚处于多元化经营初期，我们不赞成基于资本纽带的集团化管控的组织模式，而建议采用经营层面集团化管控的事业部制组织结构；待新业务长成后，可以考虑成立集团公司母子公司、控股公司结构204202169事业部制结构204202169混合制结构204202169公司职能1职能2职能3子公司1子公司2控股公司3公司职能1职能2职能3事业部1事业部2事业部3公司事业部1事业部2职能…子公司1控股公司2•适用于相关多元化、企业规模中等的企业•适用于相关或非相关多元化、企业规模较大的集团公司•适用于相关或非相关多元化、企业规模超大的巨型集团公司20奇威特于2011年1月底刚进行了组织结构调整，调整之前的直线职能制明显不适应未来业务的发展，但调整之后的“事业部制”组织结构只对一级部门设置进行了明确，其权责利、二级部门以及岗位设计尚未细化明确奇威特研发中心生产调度中心财务中心质量中心采购部人力资源部销售公司进出口公司行政部大机模块车间总装一车间总装两器车间风盘风柜车间钣喷车间太阳能项目部太阳能制造部。。部。。部总经理企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部调整前调整后常务副总21在对组织结构进行分析和优化设计之前明确一个问题：此组织结构设计方案是基于组织功能的设计，不涉及管理岗位、管理关系和管理权限，因此在我们的方案中不体现总经理、常务副总以及总监的称谓，也不对现有设置做任何建议，所以，相对于奇威特现行组织结构图，我们的结构图中不使用总经理、常务副总，而使用奇威特海尔集团人力中心规划发展中心冰柜事业部冰箱事业部洗衣机事业部财务中心文化中心空调事业部金融发展部……任命总经理推荐副总经理战略规划、投资建议战略规划、投资审批绩效控制上报预算思想灌输海尔集团对事业部的管控模式奇威特企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部22新设置的一级部门的组织架构考虑了未来业务组合中产品多元化和市场区域多元化的特点，但没有体现真正意义事业部的“产品-市场”组合的特点，因此，属于准事业部制组织结构调整后•各事业部拥有独立的采购、研发、生产和辅助体系；•销售公司和进出口公司是其内部客户；•两个销售公司分开源于区域多元化考虑；•两个销售公司负责电空调、太阳能空调系统及部件的销售；“产品-销售”完全分离总经理企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司太阳能热力应用事业部非电空调事业部销售线1销售线4销售线2销售线5销售线3销售线6进出口公司电空调事业部内部市场销售线：6条注：销售渠道和市场定义参照page10常务副总23然而，如前所述，国内市场新老业务在渠道共用和目标客户上确实存在较大差异性，因此我们建议奇威特在国内业务上也可以考虑完全意义事业部制组织结构，但考虑到国内外市场极大的差异性，国外销售系统仍独立存在——建议方案一奇威特企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室进出口公司电空调事业部非电空调事业部建议方案一•各事业部除拥有独立的采购、研发、生产和辅助体系外；•还建立起自己的销售系统；•进出口公司是其内部客户；•另外，各事业部之间也存在客户关系•考虑区域特性，进出口公司独立存在；•负责国外地区责电空调、太阳能空调系统及部件的销售；“产品-销售”部分分离销售渠道：a销售渠道：c销售渠道：b、d、e、f太阳能热力应用事业部销售信息线1销售线4销售线1销售线2销售线3内部市场销售线：4条销售信息线：1条注：销售渠道和市场定义参照page1024基于建议方案一的思路（国内销售功能全部划归事业部），返回来，如果对