项目管理体系文件

沾化粉煤灰综合利用项目项目管理体系文件1第一章项目综合管理一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全面实现。三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。第二章项目范围管理一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控制。四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协沾化粉煤灰综合利用项目项目管理体系文件2调等工作。六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。第三章项目时间管理一、活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。二、活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。三、活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。一般说来，工期估算可采取以下几种方式：沾化粉煤灰综合利用项目项目管理体系文件31）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。四、安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。五、进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。六、巧用工具来帮忙沾化粉煤灰综合利用项目项目管理体系文件4目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。第四章项目成本管理一、项目经理部的主管会计实行公司委派制。公司委派会计的职责是：(一)完成公司交代的各项任务，认真执行财务制度，保证会计数据的真实性，及时向公司财务部提供真实完整的会计报表等；(二)做好项目经理部成本管理的各项工作，及时记账、算账、提供准确的会计信息等工作。二、项目经理部应建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各自的职责范围，提高全员成本意识。三、项目经理部应采取技术措施控制项目成本。一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。四、项目经理部应采取预算措施控制项目成本。抓住以施工图预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目目标成本与实际成本进行比较分析，并控制在目标成本之内。内容包括：(一)人工费控制。项目经理部一般应注意从劳动定额、用工量、加强班组的组织管理、提高生产效率等方面来控制；(二)材料费的控制。项目经理部应从对材料用量、材料的价格以及材料的收发上严格控制；(三)机械费的控制。项目经理部应尽量减少施工中所消耗的机械台班费，提高机械设备的利用率和完好率；配备技术素质高的设备操作人员，实行机械设备管理责任制；加强现场设备的维修、保养工作；加强租赁设备的管理工作；沾化粉煤灰综合利用项目项目管理体系文件5(四)技术措施费用的控制。项目经理部全体人员应齐心协力，严格控制其他直接费的开支，树立抓质量、促进度、保安全、降成本的意识（如：施工现场材料的二次搬运费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、临时设施摊销费用）；(五)间接费用的控制。项目经理部应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。(六)分包工程费用的控制。严格按分包工程合同执行。五、项目经理部应加强对分包工程的成本管理。项目经理部要科学、合理地确定分包工程价格，与分包队伍签订合同时应明确履约保证金、预付款、工程款的支付和质保金的扣留等条款。六、项目经理部应保证责任成本目标的实现。应定期报送财务报表，除按一般的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明，以备公司财务部门对项目部责任成本执行情况进行检查。七、项目经理部应做到帐务清晰、完整。对已完工项目，由该部会计将帐务余额核对清楚后按会计档案归集要求交公司财务部门归档存查，并按科目明细并入财务部帐上。第五章项目风险管理一、项目部应在施工前建立工程资料的收集、保存与管理制度，严格按照工程部门、经理办的管理要求与制度建立施工档案；二、项目部经理与技术副经理、材料员、质量员、财务人员应对本工程的合同书中的专用条款部分与通用条款部分应认真、仔细的理解与掌握，结合该工程的特点与合同要求全面理解《合同法》，分析可能存在的风险并制定相应的风险预防对策。三、公司法律事务管理部门负责对项目部法律事务的业务指导与帮助。四、项目部在施工过程中，必须做好下述资料的收集与保管，为预防今后发生纠纷，保护我方权益而提供有利的证据支持。(一)工程价款方面的资料搜集：沾化粉煤灰综合利用项目项目管理体系文件61.承包合同中的工程预算表、工程结算表；2.双方就工程量和工程价款达成一致的文件，包括协议、备忘录、会议纪要等；3.关于使用定额的解释、调价政策和取费依据等，经定额站批复的相关文件；4.应认真仔细地进行工程变更与签证资料收集和整理，主要包括：经工地代表确认的工程量增减；经工地代表确认的设计变更或工程洽商；当地政府工程造价管理部门公布的价格调整；合同约定的其它增减或调整。（二）工程质量方面的资料搜集1.供应材料和设备的检验证明；2.隐藏工程的检验记录及相应的通知单、签认单；3.质量不合格项目的起因、处理结果、双方协议、及由此所产生的费用；4.质量事故发生的现场文件、请示报告、处理结果及由此所产生的费用；5.工程分期分段验收的记录；6.质量监督管理部门做出的核定、批复及相关文件。(三)工期方面的资料搜集1.双方关于工期的承诺与奖罚的合同条款；2.施工过程中双方对工期达成的变更协议等文件；3.如期完成工程任务的相关凭证，如工作日记、进度计划表、施工报告；4.工期顺延的资料；工程量变化和设计变更的资料；非施工方原因停水、停电、停气造成停工的资料；不可抗力的资料；未按约定按期完成“三通一平”工作影响施工方进场的资料；因施工方供应的材料设备未能保证施工或因交验时出现缺陷，需要修配代换，而影响施工进度的资料；发包方所报材料的价格，施工方（指分包方）未及时核定准予购买而影响工程进度的资料；发包方未按约定支付预付款、工程进度款或代购材料差价款而影响工程进度的资料；合同中约定或双方代表同意给予顺延的其它情况的资料；甲方供应材料与设备的，甲方未按期提供而引发的工期顺延资料。(四)甲方与监理方人员职务的资料搜集(一)用多种途径，收集甲方对其（筹建处或指挥部）工程技术人员、负责人、财务人员、全权代表人的身份职务的任命、聘用、授权或人员变更文件；沾化粉煤灰综合利用项目项目管理体系文件7(二)收集监理方对其监理代表、人员的任命、聘用、授权或人员变更文件；(三)收集甲方有关筹建处、指挥部、项目法人的组织机构设立文件。五、项目部应建立好资料与文件的收发登记制度。必需在收发文本中标注明确的报送时间、文件名称、文件编号、报送人及监理方或业主方的签认人、签收时间等，该收发文本的登记