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8+1绩效量化技术目录传统考核与量化考核的比较1绩效量化8+1概述2绩效量化八因素的运用3绩效考核系统的执行4传统考核与量化考核的比较1内容形式优点适用情景传统考核工作的质、工作的量、工作态度、工作能力定性化的打分方式考核范围更广、更能反映被考核者自身存在的问题和潜质引导、教育、培训，不与物质利益挂钩量化考核业绩考核指标设计成可以衡量的KPI，用具体数值、比率、时间等作为考核标准量化考核为主，与定性考核相结合真实客观的反映员工的绩效，使企业管理者发现很多具体的问题考核结果和培训、奖励挂钩。具体而言，传统考核和量化考核有三个方面的区别：传统考核简单填写定性的表格更多的时候是自己与别人比较强调形成结果的因素，如德、能、勤量化考核围绕目标的数据化定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身传统考核与量化考核的比较1八因素归纳考核项目列出计算公式界定项目内涵确定项目目标权重项目分配制定评分规则定位数据来源区分考核周期8+1一张表格——绩效计划表绩效量化8+1概述2绩效量化8+1概述2一张表格——绩效计划表序号项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据来源考核周期最高目标考核目标最低目标123456…ONE:归纳考核项目从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大。3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。绩效量化八因素的运用3ONE:归纳考核项目从工作计划中归纳1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。绩效量化八因素的运用3ONE:归纳考核项目从组织要求中归纳1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。2、行业不同，组织要求的项目不同；发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。绩效量化八因素的运用3ONE:归纳考核项目职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充绩效量化八因素的运用3TWO:列举计算公式绩效量化八因素的运用3方法要点描述优点不足适用情景倒扣型不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能像小，易挫伤积极性重大、禁止发生的项目发生较小或统计成本太高的项目统计型将结果统计，形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围与统计方式即可，易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对值比相对值更有考评价值的项目运用比例型和数据收集难的项目比例型实际达成值与预计期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比较精确强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目THREE:界定项目内涵为什么要界定项目内涵？考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。绩效量化八因素的运用3THREE:界定项目内涵绩效量化八因素的运用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步确定需要界定的疑问点列出各个疑问点不同的理解方式拟定各疑问点的内涵对照常规和现行的做法避免冲突让相关人员都理解界定的内涵必要时可以增加详细的附件界定步骤FOUR:确定项目目标1、最低目标的设立是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为02、最高目标的设立是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%3、考核指标的设立是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%绩效量化八因素的运用3FOUR:确定项目目标方法1、内部历史数据法2、外部竞争数据法3、假设求证法需要考虑的因素1、分解公司目标数据2、同行数据3、国家标准或法律法规4、公司目前所处的现状5、顾客的要求6、公司的现有资源情况绩效量化八因素的运用3FIVE:权重项目配分1、配分原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高绩效量化八因素的运用3FIVE:权重项目配分2、配分方法经验法权值因子判断法绩效量化八因素的运用3项目一项目二项目三项目四累计项目一-44311项目二0-325项目三01-12项目四123-6※各个项目一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。FIVE:权重项目配分权值因子判断法成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24绩效量化八因素的运用3序号项目评分人评分总计平均评分权值调整后权值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合计242424242424144241.00011.00FIVE:权重项目配分3、配分注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的绩效量化八因素的运用3SIX:制定评分规则1、制定评分规则的方法经验增减法间歇增减法正反比例法难易折线法扣分制法绩效量化八因素的运用3SIX:制定评分规则1、制定评分规则的方法绩效量化八因素的运用3方法评分规则举例优点不足经验增减法以销售目标达成率为例完成目标值95%得满分55分，比目标值增加1%，增加配分的10%，减少1%，减去配分的20%简单、易操作引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标不符合目标完成越好难度越大的规律间歇增减法以销售目标达成率为例当99%≥实绩＞95%，得60分，当100%≥实绩＞99%，得65分，当95%≥实绩＞85%，得50分，当85%≥实绩＞80%，得30分，当80%＞实绩，得0分操作简单在一定程度上反映完成的难易度存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平正反比例法以销售目标达成率为例考核目标95%，配分55分实绩（ｘ）／９５％＝实际得分（Y）/55即：实际得分（Y）=55X÷95%操作简单容易导致员工某项业绩的无限下滑SIX:制定评分规则1、制定评分规则的方法绩效量化八因素的运用3方法评分规则举例优点不足难易折线法规定最高目标A，考核目标B，允许的最低目标C，超过最高目标不配分，在最高和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度。以销售目标达成率为例最高目标A:≥100%，66分；考核目标B：95%，55分；最低目标C：＜90%，0分当B＜实际达成≤A，实际得分=（最高分-基准分）*（实际达成-B)/(A-B)+基准分；当C＜实际达成≤B，实际得分=基准分*（实际达成-C）/（B-C）科学引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标不符合目标完成越好难度越大的规律扣分制法两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过5分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货扣分最高额不超过本项配分；扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；本项不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分操作简单SIX:制定评分规则2、制定评分规则的原则要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分数又被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）绩效量化八因素的运用3SEVEN:定位数据来源解决数据来源问题，注意以下四点：避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善数据来源于多个岗位或部门要甄别多个部门相互提供绩效数据要验证绩效量化八因素的运用3SEVEN:定位数据来源绩效量化八因素的运用3被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理市场部•实际新增客户数•及时交货批次•订单总批次•实际销售额（发货额）•实际毛利率•销售费用•实收货款额•目标销售额•计划毛利率财务部•销售额•各部门实际发生费用•各部门预算费用•流动资金周转天数•实收货款•应收应付对账不准确次数•财务报表数据错误次数•财务报表延误天数各部门相互提供绩效数据表举例EIGHT:区分考核周期绩效量化八因素的运用3每期考核1一般以一个月为标准。适用于：•一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控的项目•绩效数据跨期比较少的项目2在对下期目标进行考核时，同时将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。适用于：•考核项目跨度较长的项目•制定计划时不确定因素较多的项目滚动考核3是对滚动考核方式的延伸，一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。将全年的数据进行叠加，计算最后的目标达成情况。叠加考核一、绩效结果的运用调整工资分配奖金分析培训需求人事调整制定员工职业发展计划绩效考核系统的执行4二、绩效等级的划分方法强迫分配法将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比绝对标杆法规定每个等级的分数或者分数段，根据预定的绩效分数来划分等级，而不考虑该分数段的人数综合交错法先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为若干个等级；然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级绩效考核系统的执行4三、绩效改善面谈绩效改善面谈对绩效考核非常重要，面谈时可遵循六个步骤，必要时采取强制的办法推进。绩效考核系统的执行4不良业绩项目不良表现原因分析临时对策永久对策123检讨日期检讨人实施日期辅导人强制面谈记录表四、绩效计划的调整绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。绩效考核系统的执行4