某公司人才培养体系建设咨询项目建议书

Page1########人才培养机制建设咨询项目建议书此报告供########内部使用。未经$$$$$$书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。201%年01月31日机密Page2特别声明‡*******管理咨询有限公司（以下简称：*******）向########有限责任公司（以下简称：########）提交的咨询方案、建议书等，########负有保密义务，未经*******许可，不得向第三方透露，*******拥有该建议书的全部版权及知识产权，未经许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。‡该建议书基于*******对########咨询需求的初步了解，而非最终结论。在调查访问的基础上，我们有可能对项目设计思路和计划进行更切合实际的调整，在项目进展过程中，我们亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成最佳的、适合########的管理解决方案。‡对本项目建议书有任何疑问，请与*******联系，联系人：合伙人：杨少杰先生电话：[phone]电子邮件：[e-mail]个人学术网站：微信公众平台：yang-shaojiePage3项目内容关于$$$$$$管理咨询项目团队介绍项目计划与成果人才培养机制设计步骤如何理解人才的培养与成长如何理解人才的培养与成长Page4建立人才培养机制是传统企业转型的必然选择，而这种转型体现在三个层面123z市场巨变将对企业产生深刻影响，企业面临巨大挑战z企业只有变革才能应对市场的变化，而这种变革力度将是前所未有z在未来几年中，中国多数企业将在变革中寻找生存与发展之路z这次变革绝非一蹴而就，而是在相当长的一段时间内持续的进行z市场、企业的变革最终将由人才的改变来实现，最终成败将由人才决定z企业必须转变现有管理模式，建立新的人才管理机制，支撑企业变革z新的人才管理机制将促进人才结构改变，充分发挥人才价值z人才必须主动提升，否则将被淘汰，这是相辅相成的过程企业企业市场市场人才人才z“稳增长”“育新增”“转农业”“优空间”“保民生”成为未来市场转型的主要方向z“三大战略”“四大板块”共同发力将导致市场发生巨大变化z“互联网+”将促进行业跨界融合，市场新旧更替速度加快z各项改革措施不断出台，全面深入经济改革持续进行中Page5传统企业转型导致对人才标准发生改变，而人才市场中并未有充足的人才可供选择，故只能对现有人才提出转型要求，企业的转型也是人才的转型初学者有经验骨干资深专家未来企业人才结构专家资深骨干有经验初学者传统企业人才结构高级人才骨干人才辅助人才高级人才骨干人才辅助人才转型Page6一般而言，企业的人才成长体现出五个阶段特征，大多数企业更多的是能感知到差异较大的两端，不利于员工树立阶段性成长目标，导致员工的个人发展的迷茫拓展级（三级）指导级（四级）创新级（五级）学习阶段通过按指令做事而贡献组织应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献„学习本岗位工作所需的知识和技能„具有基本的技术和能力„积极学习相关的专业经验和知识„具有独立完成工作所需的知识和技能„开始发展相关领域的知识扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献„具有某一领域的技术专长„为他人提供一些专业支持„跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识指导阶段通过他人而作出贡献„对某领域深刻而广泛的理解„具有创新思想和方法„作为资源为他人提供有效的指导„为他人提供业务增长的机会„具有系统全面的知识和技能„可根据专业判断制订战略„推动专业水平的发展„专业水准为同行认可领导创新阶段通过战略远见而作出贡献学习级（一级）应用级（二级）感知较为清晰感知较为清晰感知较为模糊Page7理解人才培养机制需要剖析下面几个概念，这是关于人才培养中遇到最多的概念„“企业人才”——人才所具备的能力是符合企业所需要的能力„“人才培养”——培养的是员工的能力„“员工成长”——让员工的能力得到成长——关键字：能力——关键字：层级„“人才梯队”——对人才进行分级、分类管理，形成梯队„“人才储备”——胜任工作任务非唯一性，人才有层次„“后备力量”——有潜在的人才进行接任或代替人才培养机制核心是能够衡量的可以区别层级的职业能力Page8员工职业生涯发展不是岗位（职务）的提升，而是员工职业能力的提升‡以“岗位”作为研究基础——管事、管理工作‡岗位（职务）提升，路越走越窄‡以“能力”作为研究基础——管人、管理能力‡职业能力提升，路越走越宽Page9什么是员工的职业能力员工的成长机制应该包含以下内容•以提升员工职业能力为研究基础的，围绕员工职业能力进行差异管理•对员工的职业能力进行有效评价，明确员工职业能力的现状和未来发展方向•围绕员工的职业能力提升，完善人力资源管理体系•是人才资源管理职能的提升，从事务性的职能转变为战略性、策略性的过程•以培养关键人才、留住关键人才、激励关键人才、发展关键人才为主的人才管理的内容•人才培养与成长机制的目标是优化组织人才结构，对组织的未来战略发展起到有效的支持作用公司需要人才其实是符合企业发展的职业能力•公司所需要的不是哪一个人，而是一种和公司趋同的思想价值观，是一种综合能力素质，而这些东西能够支撑公司战略的实现，这是公司的本质需求。谁身上承载这种本质需求，谁就是组织需要找的人;•一个企业不应该仅仅是被看成产品和服务的组合，更应该是综合能力的组合。什么是职业能力•员工承担公司所赋予的不同程度工作任务的能力，体现员工达成业绩目标的能力要求Page10员工的职业能力通过能力标准和行为标准进行描述，因此职业能力管理体系可以分为能力标准体系和行为标准体系标准组成部分组成要素具体内容专业知识是员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。与本职种工作相关的国家法规与政策。企业竞争对手基本情况。与本职种工作有关的行业管理惯例。与本职种工作有关的国际惯例。企业制度与政策。企业组织结构及本部门的组织结构。与本职种工作有关的各业务流程。企业文化等。容易接受新鲜事务、理解新的规则，更新观念。不满足于现状，愿意尝试用新的方法和技术改进工作，提高效率。不断寻求更好的方法、更优的流程，持续改进以增收节支。对工作中需要使用的工具/方法熟练掌握并灵活运用。能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题。关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果。理解他人，愿意用沟通的方式说服别人而不是过于依赖权利来压服。乐于将自己的方法和经验与他人共享，指导能力低于自己的人。是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作和协调，碰到难题相互鼓励并共同解决。经验在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专业活动与项目。成果在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩。比如对研发人员来说，常见的是：申请技术专利数、制定或修订国家级标准数、发表学术论文数、完成技术攻关项目、新产品开发数等。行为模块是某类专业关键的业务工作模块。行为要项是有效完成该业务模块的关键内容。行为标准有效完成行为要项的成功行为步骤。行为标准员工应该以什么样的行为规范来开展工作取得好绩效经验与成果人际关系能力业务运作能力业务变革能力专业技能公司知识行业知识知识能力标准员工的职业能力与行为是密不可分的，两者的必然联系体现在：1.通过行为判断能力2.通过过去判断未来因此，职业能力体系分别以能力标准和行为标准来描述员工的职业能力职业能力管理体系框架Page11员工职业能力的提升就是员工成长的过程，每达到下一个阶段的职业能力标准，员工的职业发展就前进了一步在企业里建立一套可以衡量员工职业能力的标准，把员工的能力发展阶段清晰的标识出来，为员工指明职业能力提升的路径阶段1阶段2阶段3•知识标准•专业技能标准•经验与成果标准•行为标准•知识标准•专业技能标准•经验与成果标准•行为标准•知识标准•专业技能标准•经验与成果标准•行为标准•知识标准•专业技能标准•经验与成果标准•行为标准阶段…Page12职业能力管理体系有效的解决了员工的职业发展，这是企业战略性人力资源管理的重要内容确立人才标准分析人才现状评估人才培养建立支持系统职业能力管理职业能力标准职业能力定级职业能力标准调整培训/薪酬/任用/绩效工作分析职类职种划分/职级划分开辟职业发展跑道设计职业发展里程碑确定职业发展起跑线明确职业发展规则实施职业发展激励战略性人力资源管理发展战略组织结构业务流程需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员如何成长？如何实现这种成长？11223344Page13职业能力体系和绩效管理体系是保障企业战略实施和目标达成两个重要手段公司战略战略意图业务单元战略公司业绩驱动因素成功影响因素战略地图分析价值驱动因素分析关键业绩指标BSC/KPI“做什么”组织能力分析员工能力“如何做”绩效管理体系薪酬管理体系职业能力体系建设人才开发与管理体系员工职业能力培养计划对标分析人力资源规划12战略实施和目标达成保障体系Page14业绩提升与能力提升两者相辅相成，职业能力体系可以有效的弥补业绩管理体系中的不足业绩能力态度职业能力（右臂）绩效管理（左膀）„绩效管理是对战略目标和经营目标实施过程的管理，解决了目标一致、利益一致，但是尚未能解决员工完成业绩的能力要求„传统的绩效管理仍然未能解决任务分配过程中在业务部门和职能部门中的平衡问题，导致职能部门对员工考核在如何量化„通过提升员工员工的能力，使得在付出同样努力的情况下的人居产出持续提升既有动力又有能力的员工，才是企业需要的人才„在绩效管理的绩效改进中，可以发现、提出员工能力的改进点。„员工的综合能力评价，可以是员工态度、专业能力等组织战略的达成领域领域×Page15人才培养机制的最终目标是要实现了个人目标和组织目标一致，使员工和组织共同成长知识技能素质工作人职业能力人与工作匹配人才评价人才标准个人利益与组织利益人才发展战略发展合适的人做合适的工作职业能力管理Page16项目内容关于$$$$$$管理咨询项目团队介绍项目计划与成果人才培养机制设计步骤人才培养机制设计步骤如何理解人才的培养与成长Page17人才培养和成长机制建设步骤组织梳理Step1AStep1A组织环境分析11职业发展通道设计223344职业能力评价Step3AStep3A发展等级（阶梯）设计Step4AStep4A评价组织与流程Step4BStep4B评价内容Step2AStep2A人才发展通道设计职业能力等级标准设计55职业能力管理机制应用Step5AStep5A职业能力的应用Step2BStep2B人力资源状况分析Step3AStep3A行为标准设计Step3BStep3B知识标准设计Step3CStep3C专业技能标准设计Step4CStep4C职业能力评价制度Step4CStep4C经验成果标准设计Page18首先，通过对企业现有人力资源分析，明确公司内部人才分布，提出未来的人才培养通道建议助理初级中级合计××人人才分布A职类B职类C职类人才分布人才分布高级########人才分布分析A职类B职类C职类A职类B职类C职类A职类B职类C职类人才分布合计××人合计××人合计××人Page19一般而言，###公司存在以下5个职类，14个职种，这是划分员工成长通道的依据„通过对职位进行梳理，定义职类和职种，然后在进行职类和职种的分析，确定职业发展通道„一般情况下###公司企业存在5个职类14个职种，这是划分员工职业成长通道的依据„职类和职种仍然是基于工作，而员工发展通道基于职业能力，是同一职类、职种的员工职业能力提升的轨迹而不是职位晋升的轨迹通道典型岗位决策经营公司总经理、副总经理、总监等高层岗位，对经营决策结果负责管理执行主要包括各部门经理、副经理等职位对职能管理、标准落实负责计划财务主要从事经营计划、财务、专业统计分析人力资源从事人力资源管理专业岗位法律合规从事法务、合规管理等专业岗位风险管理从事风险管理、稽核管理等专业岗位研究发展从事产业与战略等专项研究的岗位信息技术从事网络平台设计、维护等岗位###产品从事###产品设计的岗位@@产品