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机密朝阳公园开发经营公司特别说明本报告为远卓独立建议，需要与公司相关领导深入讨论，更重要的是，报告的细化和执行需要更多依靠公司领导层32019/9/3公司经营管理要求现阶段公司必须调整改善公司管控模式，以顺利实现分阶段经营目标及长期战略目标•公司本部运作应加强战略管理、资金管理、业务培育（创新）管理及公园经营业务协调管理；通过外部市场化的子公司式运作及内部市场化（虚拟公司）方式加强专业化发展，提升运营效率•加强计划预算管理，并在目标分解的基础上加强公司一体化管理，加强公司整体绩效；•建立资金、成本控制系统，在分级核算、统一管理的基础上，根据不同部门、机构、公司的特点，划分利润中心、成本中心、费用中心及投资中心；•战略导向原则•整体绩效原则及价值中心原则•系统控制、动态控制原则•创新导向原则•加强市场化，竞争的原则（内部市场化/外部市场化）•分层管理原则•风险控制的原则未来管理模式特点管控模式调整原则42019/9/3目录组织机构调整组织设计原则组织结构调整及其原因部门、二级部门业务范围及主要功能描述岗位设置、人员编制部门主管以上人员的职位说明书52019/9/3公司需要将可独立运作的业务专业化发展，并逐步调整公司总部的定位建立并加强业务协调管理、业务培育、投资发展、控股管理的职能市场化专业子公司公司总部公司二级部门职能部室总部功能：•战略发展•业务协调管理（开发建设、园区经营）•业务孵化、培育（创新管理）、产权管理•公司整体人员发展、业务协调•财务控制、监督调整组织结构及功能设置，调整总部定位。对条件成熟的业务设立子公司管理：•延伸业务形成独立子公司•部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化机制实现管理、协调；在总公司的战略指导下、完成交办任务，并通过专业化发展，市场化过渡；•公司建立全面预算管理体系；•建立公司投资、成本控制系统；未来公司架构－示意图62019/9/3总部组织设计的原则•朝阳公园开发经营公司历史已经形成公园边开发建设、边经营的格局。–公园整体规划已经进入最后审批阶段，公园将进入大规模拆迁建设的关键时期，预计将在2005年左右完成大规模公园建设；–现有公园南区的经营管理已经形成了一定的规模，有进一步稳定发展的需要，并逐步与北区建设结合，形成新的经营业务领域、与园区管理范围；–公司的管理重心将逐步过渡到公园经营，总部定位需要开始准备逐步过渡；–过渡期公司将培育孵化大量的新业务、新项目。对经营管理提出项目选择、招商谈判、投融资管理的专业要求；•总部组织设计的要结合未来公司定位（第一步成为城市综合性休闲服务提供商，第二步成为旅游文化产业投资管理公司）及现实业务特点，在总部设立三个业务管理中心，即：开发建设、经营管理、资本运营来管理核心业务，并配备财务、人力资源、战略发展等等部门对核心业务进行支持、服务。•静态的组织结构需要依靠计划预算、子公司管理等流程配合，实现公司的动态运作管理。72019/9/3公司加快企业化进程应通过成熟子业务单元公司化和公司总部核心能力发展为切入点，并保证有效管控•与公司总部核心能力关联度较低•市场容量、增长潜力较大•具有向外开拓市场的潜力•有一定的专业能力或资源设立子公司的好处•机制灵活，激发下属业务的自主经营活力，有利于增收或减亏•有利于专业能力的培养、市场化拓展•总公司的资源集中于核心业务，有利于培养总部的核心能力设立子公司的风险•总部对子业务单元的控制力减弱•与其他业务单元配合的复杂性提高公司1993年改制成公司以来，其内部经营管理有了较大的发展，公司管理层也通过多种企业化手段发展公司（五大板块设立、财务集中管理等），但面对未来发展的要求，公司需要进一步推动企业化管理的进程。为保证公司未来企业改造的快速发展和稳定性，建议公司从可以市场化、专业化发展的子业务单元入手进行试点，积累经验，并在合适的时机推动公司总体的改制发展；公司需要明确成立哪些子公司，如何通过计划预算、财务统一管理的方式保证实施；成立子公司的优缺点成立条件82019/9/3子公司改制设计应注意业务架构、资本结构、股本结构、组织设置，建立合理的法人治理结构，建立对子公司的管理办法等事项设计阶段操作阶段运营阶段1.设计业务架构2.设计子公司资本总额、资本结构，剥离相应资源（注：若为国有资产，需经过评估确认其价值）3.设计股东结构、初步筛选潜在股东4.关键管理者到位、设计组织架构5.设计公司治理结构，及对子公司的管理办法。可由公司总经理或副总等担任子公司董事，通过资产管理部对总部管理层进行支持，对子公司进行监控和提供支持1.按照潜在股东名单进行招商、商务谈判2.聘任子公司关键管理者、明确母子之间的权利义务关系、建立关键管理制度1.公司进入运营阶段，根据情况进行调整2003年2月2003年3月2003年4月以园林工程公司改制为例说明92019/9/3目录组织机构调整组织设计原则组织结构调整及其原因部门、二级部门业务范围及主要功能描述岗位设置、人员编制部门主管以上人员的职位说明书102019/9/3•负责公司战略规划、产权管理和资本运作。负责公园行业延伸业务拓展远卓在原中期报告中设计的总部组织结构开发建设中心经营管理中心资产运营中心•负责目前公园建设开发的主要工作，如土地平整、拆迁手续、相关工程建设等。•负责公园经营的主要工作（行业分析中定位的“公园基本业务拓展”），如娱乐项目、商亭、餐厅、等。可以通过内部市场化方式通过专业公司独立运作。总经理党委书记副经理党办、团委纪检拆迁部战略发展部市场营销部财务部副经理工程管理部园区事务部工会计划统计部工会主席总经理办公室人力资源部培训中心副经理副书记副经理费用中心利润中心成本中心112019/9/3中期报告会后，顾问组分别对公司高层领导12人进行讨论，取得基本共识，并获取一些有价值建议•对组织设计的原则和框架基本认同，各位领导基本一致，并认同总部人员精简原则；•对子公司的设计，普遍认为园林工程、物业具备市场化的条件（有2人次提出疑问）；认为商卖适合独立成公司的占3/4；认为网球中心可以作为子公司；一半领导（6人）认为游乐不太适合作为子公司，宜作为部门管理，但同意以利润中心进行要求；有少数人提到保洁、广告公司可作为子公司；•对总部三个业务中心及支持部门整体设置表示同意，有一些具体修改意见：拆迁部可以合并到工程管理部，增设规划前期部负责手续报批等实施工作；计划统计部合并到资产运营中心，负责公司业务计划；保安工作在公司设置专门部室，负责景区、建设区、物业及公司办公楼的整体安全保卫工作。•一些人认为财务审批应结合计划预算体系的实施设置授权管理体系•此外单独访谈过程中公司领导对于变革还有一些担忧：•对机构调整后负责人的素质是否达到要求有担忧•对计划预算、财务成本核算如何实施了解不足，担忧是否可行•1/3左右的人对改革的进程有担忧，希望能逐步实施，确保稳定过渡122019/9/3结合公司领导意见及项目组内部讨论，对组织结构进行调整修正开发建设中心•由于拆迁部仅为阶段性任务，不单设部门，并入工程管理部•由于业务的差异性，将规划前期部从工程管理部中独立出来成为部门经营管理中心•考虑园区业务的整体性，将游乐、商卖仍作为园区的二级部门，不作为子公司资本运营中心•由于公司计划统计与资产管理密切相关，纳入资本运营中心•由于业务的专业性不同，将战略发展部独立成为部门财务•按照财务管理（含计划预算）、会计核算（含成本管理）两大体系进行重新设计人力资源及培训中心•由总经理直接管理安全生产职能•放在人力资源部负责总体协调，相关部门、子公司的安全生产职能由各单位归口管理保安功能•放在总部综合办公室总体协调，相关部门、子公司的保安工作由各单位归口管理132019/9/3根据公司高层领导建议作出调整后的总部组织结构总经理党委书记副经理党办、团委纪检规划前期部战略发展部园区维护部财务管理部副经理工程管理部行业管理部工会会计核算部工会主席总经理办公室人力资源部培训中心副经理资产管理部计划统计部副经理•负责公司整体的投资、产权管理、法律、资本运营等开发建设中心经营管理中心资产运营中心•负责目前公园建设开发的主要工作，如土地平整、拆迁手续、相关工程建设等。•负责公园园区（由新老景区合并而成）的经营管理费用中心利润中心成本中心副书记园区经营部保卫部142019/9/3在子公司改制前，总部职能部门对子公司实行业务归口管理总经理党委书记副经理党办、团委纪检规划前期部战略发展部财务管理部副经理工程管理部工会会计核算部工会主席总经理办公室人力资源部培训中心副经理资产管理部计划统计部副经理园林工程公司物业公司网球中心费用中心利润中心成本中心副书记园区维护部行业管理部园区经营部欧亚飞票务队保洁队安保队后勤部水电班游乐部商卖部勇敢者天地保卫部152019/9/3未来子公司改制完成后，总部应通过资产管理部对子公司进行产权管理（通过子公司董事会影响子公司决策），行业管理部通过契约关系对子公司管理总经理党委书记副经理党办、团委纪检规划前期部战略发展部财务管理部副经理工会会计核算部工会主席总经理办公室人力资源部培训中心副经理资产管理部计划统计部副经理物业公司网球中心票务队游乐部保洁队安保队商卖部费用中心利润中心成本中心工程管理部副书记园区维护部行业管理部园区经营部园林工程公司欧亚飞后勤部水电班勇敢者天地保卫部162019/9/3目录组织机构调整组织设计原则组织结构调整及其原因部门、二级部门业务范围及主要功能描述岗位设置、人员编制部门主管以上人员的职位说明书172019/9/3开发业务管理中心主要功能描述1.负责公园开发建设中的拆迁工作，如拆迁安置、拆迁补偿、管理拆迁公司等，预计2003年即可完成任务2.负责公园景观、道路管网、相关项目等基本工程及工程的概预决算3.负责公园建设过程中的土地平整、市政配套工作4.负责公园建设过程中的工程外包管理：包括选择外包公司、签署合同、质量控制、工程验收等5.负责协助计划统计、财务部门完成计划预算执行情况的分析汇总工作（今－2005公园建成）注：2005年公园建成后，公园一些基本维护工程功能可放在园区维护部工程管理部开发建设中心业务范围：按照公司规划方案，负责公园未建成部分的拆迁、规划报批、建设管理工作1.了解项目所在地区控制性详细规划，项目建议书、项目详细可行性分析；管理规划方案设计；上水、下水等市政咨询报告及环境评估报告；到计委立项，报审设计方案；到规委、建委报审报批2.办理征地手续，到房地局变更土地性质，办理各种手续规划前期部1.负责园区整体水电管理，含配电站、水暖、上下水、煤气等工程管理部二级部门水电班182019/9/3经营管理中心——园区经营部主要功能描述园区经营部（一）市场营销1.市场研究1.对基本业务的市场研究，负责对公园游客进行细分（地域、年龄等）并动态了解客户需求、偏好、消费特点等，调研客户满意度，对基本业务的战略定位、产品设计、服务手段设计提供支持2.营销管理1.制定园区营销方案，并组织实施营销方案3.园区的活动策划及营销合作1.配合基本业务的战略定位，主动寻找并筛选营销层面的合作伙伴，并协助进行商务谈判，并按照每次活动担负利润考核指标经营管理中心业务范围：现阶段负责公园已建成园区（由新老景区合并而成）的经营管理，包括园区经营相关的市场营销、经营项目的经营管理、园区维护、行业管理等工作192019/9/3经营管理中心——园区经营部主要功能描述园区经营部（二）园区经营管理1.负责园区整体经营1.制定经营计划（包括财务指标，如销售收入、成本、人均消费；非财务指标，如客流量、人均滞留时间），并执行2.商卖经营管理1.对商卖业务的经营计划、目标分解、考核激励3.游乐经营管理1.对游乐业务的经营计划、目标分解、考核激励4.门票收入管理5.客户服务职能：负责公司客户投诉管理经营管理中心业务范围：现阶段负责公园已建成园区（由新老景区合并而成）的经营管理，包括