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第六章企业内部各单位的责任中心体制一、对企业及内部各组织单位加强责任考核的必要性二、企业整体的经营绩效评价指标三、经济责任中心的类型及选用四、不同责任中心单位适用的考评指标体系一、对企业及内部各组织单位加强责任考核的必要性只有被考核的才会被努力实现确定管理者所负的经济责任是什么有利于进行人员激励实施财务控制引导努力方向考核什么？二、中国国营/国有企业责任目标的变迁过程以生产为核心以经济效益为核心追求目标产值速度追求目标财务绩效改革成本责任中心利润责任中心有限的投资责任中心真正的投资责任中心加强成本核算利润与工资总额挂钩大型企业集团试点公司制改造生产责任中心三、经济责任中心的类型及选用xx责任中心：对xx方面经济绩效状况负有责任的单位（承担某方面经济责任的组织单位）成本花费行为成本责任中心单位只有当某方面经济责任受到严格考核和奖惩时，才真正成为这一责任中心的单位投资行为投资责任中心单位Vs.Vs.做了什么Accountability负有什么责任责任中心类型•成本责任中心经营效率（成本费用）C•收入责任中心经营效果（营业收入）R•利润责任中心经营效果（营业利润）P=R—C•投资责任中心经营效果和资产使用效率ROI=P/I经济责任指标部门职责权限部门化基础适用条件不同责任中心单位的职责权限和考评指标对比职责权限范围责任中心体制资源供应投入使用产品销售产出营销资产使用占用配置绩效考评指标投资中心投资收益利润中心营业收益收入中心（）销售收入成本中心成本费用逐层嵌套关系其可控范围内的责任是什么？采用成本责任中心体制的一个最起码的条件：上层能廉价地考察该下属单位的生产或服务的数量和质量，防止企图通过减少数量或者降低质量来降低成本的不正当行为1。任何单位和个人只要开展某种活动都会发生成本，是否都要把它们规定为“成本责任中心”？2。对组织内部各单位采用不同的责任中心体制进行业绩考评，会不会存在不公平问题？如果对各个单位都一律采用同种的责任中心体制进行考评，这时又会存在什么问题？思考题责任中心体制选用的基本原则：所考核的必须是责任单位所能够控制的所考核的必须是与企业战略方向相匹配的调动有关单位和人员的积极性引导正确的行动方向实例：索尼公司组织体制的演变1984年事业本部制：设备投资限额5亿日元1994年模拟公司制：设备投资限额10亿日元1996年调整模拟公司体制，谋求加强总公司的机能1997年改革公司董事会，实行执行董事制1999年引入经济增值（EVA）指标来衡量经济绩效按照“提高集团的企业价值”的经营宗旨，总公司专门从事资源分配工作：收买或出售公司19个产品事业部？个营业本部8个模拟公司管理层次8层减为4层产销环节几种责任中心体制的比较制造方销售方企业成本/收入中心（5）10（1）4双模拟利润中心224单完全利润中心：销售方负完全利润成本中心44制造方负完全利润4收入中心4双完全利润中心444四、绩效考评指标的确定1.不同责任中心单位适用的考评指标体系责任指标考核办法奖惩办法综合性指标（权重）收入中心f（销售量，销售费用，回款额）成本中心f（成本花费，生产或服务的数量和质量）投资中心f资本利润率单位投资销售额成本费用利润率资产保值增值率，，应收账款余额主要考评指标加减分指标否决指标利润中心f（实现利润，上缴税金，技术进步）例：宝钢1.利润责任中心单位的“营业收益”考评指标－（成本开支）－（上缴税金）净收益税后营业利润税前营业利润可控营业利润直接营业利润边际利润生产变动成本销售变动成本间接生产费用辅助生产费用各项服务收费使用总部资源而分摊的利息公司间接费用及汇兑损失分摊流转税所得税销售收入实现利润“底线”国外企业绩效的测评：从单一指标转向综合性指标眼前经济效益长期发展实力Vs.投资回报率（ROI）剩余收益(RI)市场份额现金流量公司价值2.投资责任中心单位的绩效考评指标顾客满意度A.投资收益指标投资回报率（ROI）=营业收益/投资额=销售利润率x资金周转率当公司使用一定的投资而取得了更高的收益时，公司拥有比较强的获利能力。问题：忽略了价值创造增长，容易诱发短期经营行为。剩余收益（RI）=营业收益—资金成本=营业收益—（资金成本率x投资额）=（投资回报率—资金成本率）x投资额经济利润产值、速度利税总额实现利润技术进步*实现利润税利分流资金净流量税后利润折旧费大修费技术开发费补充流动资金基建贷款利息一挂两保转轨变型经营贡献资金净流量上缴税金社会公益费企业发展与扩张的能力对企业国家社会的贡献国内企业绩效考评：走向综合化的趋势