搜索
YY企业流程诊断报告XX管理咨询公司业务流程重组综述YY业务流程分类YY客户类业务流程分析YY保障类业务流程分析成功的企业业务流程重组案例YY业务流程重组的建议导读：业务流程重组综述扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工理论注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理管理思想管理多品种、小批量、个性化少品种、重复制造、批量生产生产方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势持续性阶段性技术创新环境知识经济时代工业经济时代新时期外部环境发生根本变化，对YY企业生产组织和管理方式提出新的要求供应商制造企业分销体系客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现•产品品种数量•产品成本控制•产品质量控制•……关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现•客户需求的把握•客户响应速度•技术和产品更新速度•……职能型管理模式过程型管理模式过渡、转变YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环境，保持其核心竞争力而开展的管理变革客户客户根据垂直职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效战略性流程运营/作业流程支持流程（enablingprocesses)第一层第二层第三层高层组织流程不同层级的流程示意图企业基础设施人力资源管理技术开发采购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利流程的广度和深度竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各种活动的重要性将分别出来业务流程重组的主要内容清除/减少简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传输加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调业务流程重组综述YY业务流程分类YY客户类业务流程分析YY保障类业务流程分析成功的企业业务流程重组案例YY业务流程重组的建议导读：YY业务流程分类在各大类流程中，改进点主要集中在：•计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；•销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；•研发流程•采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；•生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；•财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。客户类流程保障类流程YY业务流程重组的核心内容重点注意区域？技能突出（过剩）？不重要？维持绩效？低高高绩效重要性从何开始？－－优先考虑顺序业务流程重组诊断方法－－绩效重要性矩阵法以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需求达到产出的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％发生成本设计工艺测试加工计划生产潜在成本设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下：变化阶段成本（$）设计期间1000设计测试10000加工计划100000试生产1000000正式生产10000000公司名称：柯达电子（上海）有限公司公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。整个公司的生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。案例：柯达（电子）再造流程问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂—物料计划、生产安排由生产部经理负责—物料的采购与出货由物料部经理负责—工艺过程与成本控制由工程部经理负责—品质管理则由品管部经理负责各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。—各部门负责人只负责本身工作，对其他部门的工作则漠不关心，都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。—各部门间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决。—顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。再造前的产品生产流程职能部门为主体的组织架构执行经理负责顾客满意度问题以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构流程小组负责人或称产品经理则另作安排职能部门经理(不能胜任者)职能部门经理(可以胜任者)由各产品经理负责顾客满意度问题三个转变经过再造后的组织结构资料共享中心（完全免费）•再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。•CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。•流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。•顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。再造后的产品生产流程•打破组织藩篱将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了组织的藩篱•职能经理转变职能流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但职能经理（或称产品经理）们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。（1）责任扩大，工作强度提高。（2）产品经理权力的扩大。（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顾客成为第一服务对象。（6）统筹、协调力度提高。•切身感受就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的‘手’和‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”•激发活力经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。流程再造带来的变化•局部流程再造的特点：（1）再造的范围窄按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。（2）牵涉面小在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。（3）再造流程的方式简单再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。（4）实施阻力小由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。•结论局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人员反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，明显减弱。因此可见，系统再造是必然的。局部流程再造分析