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案例分析Y公司的职位分析方法选择案例1．公司的背景Y公司是一家房地产开发公司。四年前，公司现任总经理看准当地房地产行业良好的商机和发展前景，通过多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了一席之地。2．公司存在的问题随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。（1）组织上的问题公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，“扯皮”、推倭的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。（2）招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统。含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多不近人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作的效果。（3）晋升中的问题公司员工的晋升以前由总经理直接批准。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能是部门经理来批准。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人却往往不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，纷纷另寻高就，造成公司人员流动率较大，人工成本不断攀高。（4）激励机制的问题公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对新酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。3．公司的对策面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的李经理专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，李经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力资源部以雄心勃勃的李经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。在正式进行职位分析之前，他们决定找个合理、有效的职位分析方法。于是，他们开始寻找进行职位分析的方法。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了职位分析问卷法，来作为收集职位信息的方法，该问卷如下表所示。1．个人基本情况姓名现任职位名称年龄学历所学专业职称目前工资所在部门2．职位基本情况本职位设置的目的（请你填写你的工作目的）工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）（请你填写你的工作职责，填写空格不够时，可以另附表格。）重要性工作职责时间比重1234567其他填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级3．工作联系内外联系对象（部门或单位）联系的主要内容与公司总部各部门的联系与子公司的联系与公司外部的联系4．知识和能力要求学历要求专业要求能力要求知识要求技能要求然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，并没有下发，很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙。很多人你的职位在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问．可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不大理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问。还有一份分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为在人力资源部能够对部门经理访谈的人只有李经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料、大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公平。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不大信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。李经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时各职位的信息收集却还不完全，无法撰写职位说明书，怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另寻出路。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书．试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且李经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺少写职位说明书的经验因此，写起来都感觉很吃力。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断最后成稿。最后的职位说明书终于出台了，下面列出的是其中的一份样例，如表所示。公司综合会计科科长职位说明书1．工作标识岗位名称：综合会计科科长岗位代码：岗位等级：所属部门：财务部直接上级岗位名称：财务部经理直接下级岗位名称：综合会计科科员2．工作概述该岗位主要负责组织本科的会计核算，年终决算等工作，负责本科报出的各项数据准确及时3．工作职责（1）负责日常会计核算及会计报表的编报工作（2）负责对财务部整体会计核算的真实性、完整性进行检查（3）负责牵头组织计算机系统的维护和系统的再开发和SAP软件的进程（4）负责财务部内部人员的业务培训（5）负责财务部会计基础工作的达标、认证工作（6）负责公司整体工资的核算（7）管理公司的税收业务和发票，并计缴税金（8）负责牵头组织会计档案的归档工作（9）管理公司本部的保险金、公积金、个调税、个人备用金、建房借款、代缴个人公积金、领导风险抵押金的扣缴、清理和核算（10）负责GDP的上报工作（11）管理固定资产的核算及协同工作（12）协调相关部门的关系，共同协作，完成各项工作（13）完成领导交办的其他任务4．岗位关系（1）内部关系财务部各科室：做好相关工作的配合（2）外部关系保险统筹中心：做好员工各种保险和公积金的核算地方税务局、财政局和统计局：做好资料的报送（3）职务关系可直接升迁的岗位：财务部副经理可升迁至此的岗位：财务部副科长，科员5．知识、技能或能力要求（1）教育背景专业要求：财经类专业学历要求：大学本科及以上学历（2）经验要求三年以上相关工作经验、了解我公司整体核算流程（3）能力要求能够分析数据，编制财务报表，并且具备一定的审计能力（4）专业知识要求政策法规知识：熟悉有关财经制度和法规，尤其是税收方面的有关规定岗位专业知识：财务会计制度和法规其他相关知识：房地产业务知识之后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。李经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。由于人力资源部对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，原来雄心勃勃的李经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析为什么会失败呢？案例讨论题：l.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2.用根据所学的职位分析知识，分析在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？3.公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用所学的知识加以分析。4.从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？答案与剖析：一、工作分析的难处工作分析在10年前，对于我国学者还是陌生的东西，至今仍有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。工作分析并不是分析工作的一种技术或人力资源管理的一个环节，从本质上说工作分析是一个重要的基础性管理过程。但人们仍不重视，有的管理者认为是负担，可有可无。在人力资源业内有一句话最能反映这一状况：你要“恨”谁，就让他搞工作分析。因为工作分析最费力、最繁琐、最难获得支持、最没成就感的工作。但是它确是最有效保证组织与工作系统效率和员工工作满意度的基础性工作。目前，企业提高了对工作分析重要性的认识，但是缺乏对工作分析理论与技术的了解，使本来“痛苦不堪”的工作分析更加痛苦。（而且一再的痛苦，一次次达不到质量的要求）。其实，西方国家在理论与实践上，有很好的解决方案，可以帮助企业和人力资源管理工作者较好的解决工作分析的实践问题。二、工作分析目的，通过梳理企业的业务流程，重新界定企业部门，职位的职责。为以后的人力资源工作：规划，培训，薪酬，绩效和组织再设计等提供依据。部门职能说明书职位族工作团队说明书作业说明书工作说明书工作价值评定三、工作分析的流程