并购重组中的企业文化整合

华南理工大学硕士学位论文并购重组中的企业文化整合姓名：陈宁申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：陈春花20040401并购重组中的企业文化整合作者：陈宁学位授予单位：华南理工大学参考文献(52条)1.李建立文化整合决定并购成败2002(11)2.胡峰.余晓东跨国并购和新设投资的比较——一个经济学分析框架[期刊论文]-财经研究2003(2)3.高凡外资并购的第二次浪潮20034.廖泉文.李鸿波企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[期刊论文]-管理科学2003(1)5.黄立军.郑艳萍论企业购并中的文化整合[期刊论文]-江汉论坛2002(1)6.陈浩.王永.陈权并购企业的文化冲突与文化整合[期刊论文]-科技进步与对策2002(11)7.欧高敦公司购并和重组应实施的基本策略[期刊论文]-中外管理1998(12)8.周建波海尔如何激活休克鱼[期刊论文]-经济管理1998(7)9.陈新跃企业兼并中的文化整合1998(02)10.杨富贵文化整合:企业并购成功的关键2002(10)11.张敬文.李进一企业重组与企业文化整合探讨[期刊论文]-经济师2003(4)12.范征并购企业文化整合的过程、类型与方法[期刊论文]-中国软科学2000(8)13.刘可新.王皖尘.蒋朝阳.高国富企业重组过程中对组织政治与权利的管理1998(06)14.苏勇.杨戟勇资产重组与文化整合1998(04)15.孙黎公司并购与产权交易199816.宣国良.许定.张震文化注入企业改造方式199817.叶飞.陈春花企业文化定量评价方法的研究2000(03)18.郑海龙.李树丞基于企业并购的整合管理研究[期刊论文]-中国管理科学2002(4)19.王爱林企业文化融合规避企业并购风险2002(05)20.王长征企业并购整合--基于企业核心能力论的一个综合性理论框架200221.印国有企业文化:走出管理困境199822.陈春花企业文化管理200223.胡军文化管理199624.侯学明企业并购的文化风险根源、类型与规避1999(09)25.董如合论企业购并过程中的风险[期刊论文]-辽宁大学学报（哲学社会科学版）2001(5)26.杨贵娟.钱忠好企业并购文化融合研究[期刊论文]-宁波职业技术学院学报2003(6)27.王基建企业并购的文化风险及其识别2002(12)28.王宝舟.俞自由企业并购中的文化整合策略2003(10)29.吴显英.姜炳麟企业的文化风险及对策研究[期刊论文]-商业研究2003(2)30.林琼瀛并购后的组织文化整合三步曲2003(05)31.胡笑寒.万迪舫组织混沌与组织文化变革及创新关系的研究2003(10)32.陈又星.李春海企业文化与企业变革[期刊论文]-生产力研究2003(3)33.佟晓秋整合企业并购成败关键2003(05)34.陈凤论企业并购中的文化整合[期刊论文]-龙岩师专学报2003(4)35.陈春花企业文化的改造与创新[期刊论文]-北京大学学报（哲学社会科学版）1999(3)36.杨政关于建立企业文化建设评价体系的思考2003(05)37.帕特·乔恩特跨文化管理199938.拉杰科斯.丁慧平并购的艺术:整合200139.彼得·德鲁克.许斌管理的前沿198840.于春晖企业并购的理论与实务199941.张玉利并购与企业高成长200442.BisinAlberto.ThierryVerdierBeyongtheMeltingPot:CulturalTransmission,Marriage,andtheEvolutionofEthnicandReligiousTraits2000(115)43.BisinAlberto.ThierryVerdierTheEconomicsofCulturalTransmissionandtheDynamicsofPreferences2001(97)44.LiebersonStanleyAMatterofTaste:HowNams,FashionsandCultureChange200045.KimYoungYunBecomingIntercultural:AnIntegrativeTheoryofCommunicationandCross-CulturalAdaptation200246.KarleneHRobertsNewChallengestoUnderstandingOrganizations199347.JBRitchie.PaulHThompsonOrganizationAndPeople199848.DruckerPFiveRulesofSuccessfulAcquisitions198149.BleekeJoel.ErnstDavidCollaboratingtoCompete:UsingStrategicAlliancesandAcquisitionsintheGlobalMarket-place199850.MarksMitchellLee:ManagingtheMerger199251.ScheinEdgarHOrganizationalCultureandLeadership198752.WestonJFred:Merger,Restructure,andCorporateControl1996相似文献(10条)1.学位论文曹亮企业并购后的文化整合研究2004进入二十一世纪以来,全球范围内又掀起了新一轮并购浪潮.企业并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段.中国企业并购的规模和数量也呈现不断上升的趋势,然而,中国风起云涌的企业并购活动失败率很高,究其原因,最重要的地方在于并购后的企业是否能进行有效的整合与企业核心竞争力是否能增强,而在企业并购后的整合过程中很重要的一个方面是企业文化的整合.可以说并购失败很大程度上是由于并购前企业的管理者对目标企业的企业文化没有作深入的了解和研究,也没有进行企业文化的整合与管理.论文首先分析了企业文化的产生,介绍了企业文化的内涵、特性、功能,并且阐述了世界以及中国企业并购的发展历程,进而剖析了企业并购的深层次原因.企业文化是为企业的竞争和发展服务的,企业并购后,由于不同的企业存在文化差异而导致文化冲突,并购企业如果不能及时处理文化冲突带来的企业并购风险,将有可能导致企业管理混乱,效率降低,效益下滑,竞争力下降,甚至导致并购最终失败.另一方面,虽然文化整合中可能存在各种问题,但企业文化的可整合性也为并购后的企业进行文化变革和管理,建立新的更具生命力的企业文化提供了可能.论文指出中国企业在并购后的企业文化整合时应深入分析产生文化差异原因的基础上,制定切实可行的文化整合实施计划.论文最后系统研究了并购企业文化整合的内容、方法、模式、具体步骤等,以期为企业并购整合提供一份较为完整的关于企业文化整合的操作方法与管理思路,促进我国企业文化的建设,为我国的企业并购服务.2.期刊论文王发良.WANGFa-liang企业文化差异性对企业并购的影响-西南农业大学学报（社会科学版）2007,5(2)随着时代迈入21世纪,企业并购频频发生,并且其规模有着越来越大的趋势.然而并购前大量一致被看好的案例,在并购发生后,结果都差强人意.其根本原因在于人们习惯于从企业硬件方面来看问题,而忽略了企业文化(软件)的差异性.本文通过分析企业文化差异性对企业并购的影响,最后提出规避企业文化差异性对并购不利影响的几点建议.3.学位论文尹旭企业并购的文化整合管理2003企业并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段.企业并购对企业和国民经济产生一系列影响和后果.当今世界风起云涌的企业并购活动失败率很高,其中很重要的一个因素是并购前,企业的管理者对目标企业的企业文化没有作深入的了解和研究,没有考虑并购后企业文化的整合问题.企业文化是为企业的竞争和发展服务的,不同的企业并购由于存在文化差异而导致文化冲突,企业文化在并购企业中的双重属性为并购企业的文化整合提供了可能.产生文化冲突的原因也是文化整合的内容.企业并购的文化整合要从企业文化的本质来进行,主要内容有企业精神、企业制度、物质文化、行为文化的整合.企业的文化整合,涉及到内容、具体步骤、模式、方法、原则等,文章以期为企业并购提供一份较为完整的关于企业文化整合的管理体系与操作思路,促进中国企业文化整合管理工作和企业文化的建设,为中国的企业并购服务.4.期刊论文崔沪.江伟谈企业文化对企业并购的影响-商场现代化2006,(17)本文主要从企业文化的排异性、长期性、多维性、潜在性和成本性五个方面出发,探讨了企业文化对企业并购的影响,提出了处理好并购后企业文化问题的方法和思路,对于并购后企业文化的整合工作有一定的参考价值.5.学位论文彭玉冰企业再造——中国企业并购的成功之道2006本工作报告以并购后企业再造为研究对象，系统论述企业再造的主要内容，并对企业再造进行实证分析。企业并购作为资本运营的一种方式，已经成为越来越多企业的选择，然而大量失败的并购案例提醒我们：成功率不到20％，并购具有极大风险。并购企业首先需要明晰哪些有所为，哪些有所不为?资产和债务重组是并购企业形成核心业务、实现企业价值最大化的主要手段。组织机构整合可以减少费用支出，提高组织效率。业务流程重构则是提高企业效益，杜绝腐败行为，改造企业文化的重要途径。企业的核心和灵魂是人力资源和企业文化。实施资产与财务、岗位与薪酬、组织机构和业务流程的整合，只是完成企业“游戏规则”设计；寻找合适的游戏者，则需要对在职人员优化。优秀人才未必产生优秀业绩，统一思想，统一认识，统一价值观是最大限度发挥员工绩效的根本保证，因此文化再造是优秀业绩的保证。企业再造的具体章节内容如下：第一章：“企业再造过程管理”。通过分析企业并购成败及其原因，获知并购企业的战略失误、并购操作行为不当、缺乏企业再造经验、对新业务不了解、并购后管理缺陷和企业文化冲突是导致并购失败的主要原因。为此并购企业需要编制企业再造计划，对并购后的再造过程进行风险管理，再造后新团队的激活和企业再造的效果评估，通过评价对再造过程进行修正。第二章：“资产财务重组”。通过资产吸纳、资产剥离、资产置换等形式，改善企业固定资产质量。通过改善流动资产结构、加速资金周转速度，提高流动资产质量。通过债务置换、延长债务偿还期、低价处理不良债务等手段，实施债务重组，减轻企业负担。加强对财务目标、财务体系、会计核算、资金管理和绩效评价等工作，实现以经济效益为中心的经营管理模式。第三章：“组织结构整合”。科层制的组织结构型式容易臃肿、膨胀和官僚化。组织效率低的企业通常伴随着功能体的共同体化、组织过度适宜环境、组织自然衰老等问题。并购企业需要对组织机构进行整合，以降低费用、提高效率。直线职能制和混合制是整合后组织机构的主要型式。通过工作分析，确定部门编制；借助职位评价，设计管理系统、销售系统、技术系统、生产系统的薪酬体系。第四章：“业务流程重构”。企业业务流程问题表现为业务处理随意化、以部门为中心的本位主义、流程控制软约束导致业务处理效率低等。经过与顾客、供应商、员工和标杆企业的沟通和比较，发现在生产、组织等各个环节存在着许多问题流程。通过清除、简化、整合、管理等手段，对核心业务流程和关键业务流程进行重构。管理规范化是业务流程规范化的保证。第五章：“在职人员优化”。在职人员面对太多不确定因素，容易产生恐慌、迷茫心理，出现信任危机、效率低下等不良现象。某些岗位人员的腐败行为，人员素质问题和人才成长环境的复杂化，需要并购企业不失时机对在职人员优化。通过对在职人员评价，识别称职和不称职人员。经过调整不称职人员、招聘紧缺人才、安置富余人员，建立人才的激励与约束机制，全面提高人力资源效能。第六章：“企业文化再造”。中国几千年农耕社会对企业文化产生负面影响，儒家文化的羁绊，道家、佛家文化的桎梏，十年文化革命的浩劫，社会转型期价值观的迷失，使中国企业文化建设面临挑战。家长制文化、权谋文化等亚健康文化充斥着我国企业，文化建设中的诸多误区，共性和个性文化不分，并购带来的价值观和管理