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建立卓越的企业文化吉尔特·霍夫斯泰德(1928一)，生于荷兰，荷兰被占领对霍夫斯泰德有着巨大的影响。他于1971年加入了瑞土IMEDE商学院。他还在布鲁塞尔的高级管理学欧洲研究所和在荷兰的马斯垂克特市的林堡大学工作，现在他已是该大学组织人类学和国际管理学的名誉教授。他是林堡大学不同文化间合作研究所的创始人，同时任IBM公司的首席国际员工心理学家。依《经济学家》杂志的说法，他“或多或少地把‘文化差异’变成了一个管理课题”。霍夫斯泰德对企业文化的研究卓有建树，主要著作有《文化的重要性》等。当我们在街头看到米黄色的大M模型时，当我们进入麦当劳餐厅，身处洁净的环境中愉快地就餐时，当我们在雨天免费使用麦当劳提供的“爱心伞”时，一种神秘的被称之为“企业文化”的理念正在悄然形成并逐渐输入到我们的大脑中。企业文化指的是一个公司或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中，逐步培育形成的、占据主导地位的，并为全体员工所认同和恪守的共同的价值观念、信念和假设。“企业文化是以企业整体价值观为核心的行为规范的总和。”它反映着一个企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神、作风，以及公众形象等文化积淀，对于企业以至社会发展产生一定的影响和作用。企业文化影响并代表着企业的整体形象及待人处事的一些独特的方法，对员工来说，可能习以为常，以致察觉不到其独特性，但对企业以外的人士而言，企业文化则是具有鲜明特征的。当我们探访或参观一些企业时，很容易便感觉到企业的文化氛围是温暖如春还是冰冷淡漠，是充满朝气还是死气沉沉，是着重创意还是循规蹈矩等等。企业文化的基本内涵主要包含三个方面：一是讲求经营之道，二是培育企业精神，三是塑造公司形象。它渗透着公司的价值观，主导着公司全体员工的生产、建设、经营、管理及物质和文化生活等多种实践活动。其主要功能是，通过这三方面的建设，以尊重广大职工的主人翁地位、提高职工的思想道德素质和科学文化素质为重点，不断提高企业的整体素质和综合实力，增强企业内部凝聚力以及在市场竞争中的生存能力和自我发展能力，促进企业持续、快速、健康地发展。如以黄色“M”为标志，在世界各地有7000多家连锁店的快餐食品服务行业巨头麦当劳，其企业文化的核心一一企业的经营理念，就表现出了强烈的生存意义——Q*S*C+V：麦当劳的企业行为与企业经营理念始终保持很高的一贯性。它忠实地推行“Q*S*C+V”的经营理念，而且渗透到整个现实组织内，扩展出具体的企业行动。比如任何一位连锁店的经理，都无权单凭自己的兴趣和想法来发布公告，从而维持了麦当劳视觉形象的一致性。在促销活动上，麦当劳能够积极配合社会环境的变化，设计出富有戏剧性的宣传标语，使顾客一进门就感受到快乐的气氛。在商品服务方面，麦当劳也不会同时促销好几种清凉果汁类饮料，而是订出促销计划，分阶段、有重点、有步骤地依次推出。这样，顾客就容易产生期待感，从而常常光顾。为了确保店面的整洁，其员工行为规范中有这样一条：“与其背靠着墙休息，不如起来打扫卫生。”正因如此，其整洁的就餐环境，每时每刻都能够给人以轻松愉快的感觉。企业文化对一个企业来说具有很多重要功能，大体有以下的内容：★激励功能积极的、向上的价值观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的行为动力。心理学的研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，越能产生行为的推动力。例如，马努连柯对儿童进行了这方面的试验：学前儿童活泼好动，要他们长时间地站着不动是很困难的，但当采取游戏的方式，让儿童扮演要求长时问保持站立不动姿势的角色，其保持时间要比成人单纯提出要求长三四倍。倡导企业文化的过程，正是帮助员工寻求工作意义建立社会动机，从而调动积极性的过程。积极向上的企业精神及文化传统本身，就是一把员工自身激励的标尺。他们通过对照自己的行为，找出差距，可以产生改进工作的驱动力。例如，日本丰田汽车公司推销员中形成了一种自我管理的传统，包括提高对工作的认识、建立价值观念、养成计划性、培养实践能力、妥善安排时间、不间断地学习、全神贯注工作及克服萎靡不振情绪等内容。一位推销员在其作文中写道：“我认为所谓自我管理，首先就是苛求自己。我参加工作的第一年，往往都是我一个人在陌生的街道上转来转去，觉得非常难受又寂寞，有时也深感推销员这个工作真烦人。可是，每逢这时，我就勉励自己说，自己痛苦的时候，别人也痛苦……如果推销工作是一帆刚顺的，也就无所谓自己管自己这句话了。……我也有萎靡不振的时候，遇到这种情况我就一定要在星期天去登山。当我一步一步克服了前进中的困难而登到高山之巅时的那种激动心情，简直就和接受订货，交出汽车时那种激动心情完全一样。”企业或群体内共同的价值观、信念及行为准则是一种强大的精神支柱，它能使人产生认同感、归属感及安全感，它能产生相互激励的作用。例如美国明尼苏达采矿制造公司，涌现出许多革新闯将和无数“地下”革新小组，因为这些员工深信，不仅公司领导支持他们这样做，而且其他员工也在这么做。该公司70年代来已拥有产品总数5万多种，而且每年还有一百多种新产品问世。★指导功能文化为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛。企业经营决策是在一定的观念指导和文化气氛下进行的，它不仅取决于领导者及领导层的观念和作风，还取决于整个企业的精神面貌及文化气氛。因为所谓正确的经营决策，是使企业能在既定的环境中保持正确方向，获得健康发展的目标策略抉择。当企业环境处于复杂、多变的状况时，如果企业领导者及其他企业成员不能确立和保持正确的价值观和信念，就很难做出正确的决策，这在国内外均不乏先例。例如，被称为美国超级企业家的李·艾柯卡在回忆70年代福特汽车公司走下坡路的原因时，认为公司首脑亨利·福特对自己产品丧失信心，又专制独裁是一个重要原因。当时正闹石油危机，亨利不是积极迎战，加速小型车的开发，而是消极地砍生产计划，重大决策又听不进不同意见。也有少数企业领导人受自私的价值观念支配，有时会做出十分错误的决策，例如好大喜功，盲目投资，接受贿赂，引进质次价高的设备等等，使企业蒙受重大损失。在领导决策时，还要受到参谋人员、基层干部及员工群众思想观念的影响，受到整个企业精神面貌及文化气氛的制约。一些改革者兴冲冲走上领导岗位，悲戚戚挂冠而去，往往是因为决策未能造就恰当的文化气氛，习惯势力过于强大从而导致失败的。有的厂长说，不是自己不想多搞点企业积累，实在是“下面”要求增加奖金和福利的压力太大；不是不想搞按劳分配，而是各种方案一到下面就走了样。★定向功能企业文化的定向功能又称导向功能，它与企业文化的排异性是紧密联系在一起的。企业文化的导向性主要表现在两个方面：1·对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个体的价值取向和行为取向起引导作用；2·对企业整体的价值取向和行为取向起导向作用。不同的企业文化有不同的价值观，有不同的组织制度，不同的思想、性格、标准和行为规范等等，即有不同的文化系统准绳。它通过企业文化和信息传播，通过企业文化的教化，把自身系统的价值和规范标准灌输给群体成员，要求群体成员按照这一标准去感觉、知觉、思维；去决定正义、是非、感情、道德及什么该做，什么不该做、如何去做等等。如果企业群体成员在价值取向和行为取向方面出现了与企业文化系统标准悖逆现象，那么企业文化将发挥协调性和排异性作用，以保持企业文化的同一性。企业文化对企业群体的价值取向和行为取向的导向作用更加明显，不同的企业文化有不同的企业组织系统和决策系统，出现所谓的开放型和封闭型企业，它对周围的环境和各种文化信息采取进取、保守、民主、专制、放松、控制等等不同的规范。开放型企业与封闭型企业的文化价值取向具有很大的差异：开放型企业认为顾客决定生产什么，生产服务于顾客；并认为时间就是金钱，质量和效益就是生命。封闭型企业则认为生产决定市场，顾客适应生产，企业生产什么，顾客就消费什么；并认为完成上级下达的产量和产值指标就是一切，等等。可见，不同的文化产生不同类型的企业，效果是各不一样的。★凝聚功能凝聚力是衡量一个企业是否有效运转的关键。在一个凝聚力很强的企业里所有成员都团结一致，致力于企业的健康发展；在一个没有凝聚力的企业里，各种管理缺少秩序性，员工一盘散沙，企业发展乏力。在企业活动中，员工与企业形成一定的相互依存关系，因而产生对企业的某种群体意识。这种意识能使个人的行为、思想、感情与企业整体统一起来，产生一种合力，使企业内部组织一体化，朝一个共同的目标努力。正确地评价员工对企业的贡献，把企业员工的奋斗精神、可贵品格挖掘和提炼出来，形成企业文化，进行宣传和强化，可以把员工爱岗位、关心企业的自发意识转化为自觉，促使员工钻研本职业务，维护集体利益，增强责任感和荣誉感。一般来说，好的企业会使企业员工感受到很强的归属感，并对其产生强大的凝聚力。企业文化的群体行为模式，首先表现在企业的群体归属感方面。在企业这个群体中，个体虽说具有相对的独立性，但是它也决非超越群体的孤立者，而首先是归属于这一群体的个体，个体对于群体事务进行参与，利用种种措施来释放自身的力量，发挥聪明才智，为群体的发展作出贡献。同时，企业群体对于个体的作用也进行鼓励和认可，这样就会大大增强个体的“主人翁”地位的自我感觉，增强对群体的归属感。鉴于企业文化对企业的重要作用，建设企业文化是十分重要的。怎样才能建立一个有特色的企业文化呢?企业文化建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成的过程都不尽相同，没有固定的模式可循，但我们还是可以概括出一些共同的特征：首先，分析和规划。要建设优秀的反映本公司特色的公司文化，必须首先了解公司的内外部环境，把握作为公司文化建设主体的员工队伍的基本情况，然后规划出公司文化建设的具体实施步骤和方案。其次要确立价值观念。价值观念是公司文化建设的灵魂，它决定着公司文化的基本形态。确立公司的价值观念，要考虑到企业的属性、行业特点、公司历史特点、员工状况等因素。如IBM公司根据计算机行业售后服务特别重要的特点，确立了“IBM意味着服务”的价值观念，来指导公司的工作。再次要提炼公司精神。企业精神是一个公司风貌的体现，它在公司文化建设实践中能起着引导、鼓舞和激励员工的积极作用。公司精神应鲜明地体现出本企业的价值观念，具有本公司的独特性，并为大多数公司员工所认同。如摩托罗拉的公司精神是“开发”我们潜在的创造力，就体现出了公司注重创造的精神。我国的许多公司在确立公司精神时往往不顾公司的实际情况，也不注重发动职工的参与意识，仅仅提出诸如“团结、求实、开拓、创新、拼搏、进取”等放之四海而皆准的“标准件”式的口号，据有关人士1993年对300家企业的经营理念进行统计分析，以下5个词语出现比例最高：“团结”出现的比例为48%，“创新”出现的比例为46%，“求实”出现的比例为45%，“拼搏”出现的比例为40%，“进取”出现的比例为30%；此外，“争一流”出现的比例为28%，“开拓”出现的比例为40%，“艰苦奋斗”出现的比例为29%，“科技”出现的比例为10%。如此千人一面的所谓精神，还有什么个性可言?再者要确立公司领导自身的模范行为。古人说得好：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”上行之则下效之，身教重于言教，公司领导的言行会对公司员工产生强大的示范效应，从而影响公司文化建设。因此，公司领导必须从规范自身的行为着手，用自己的言行为公司文化的建设奠定良好的基础。据说，松下幸之助一直有亲自过问公司生产的作风，即使在退休后仍然过问公司事务，因此，松下公司的管理人员都能够经常深入生产第一线。建立利益共同体也是相对重要的。针对中国特色的公司文化是公司全体职工共同利益和意志在文化层面上的体现，必须依靠公司全体员工的共同价值观和共同行为来实现。因此，必须建立新型的代表公司全体员工利益的共同体，使广大员工与公司同呼吸、共命运，戮力同心，共建家园。要建立公司利益共同体，关键环节在于建立合理的内部分配制度，理顺经营者与生产者之间的利益关系——在同等条件下，不患寡而患不均；在不同条件下，不患寡而患不公；同时，要建立职工民主管理机制，让职工参与公司管理是建立利益共同体的有力保证