房地产企业绩效与薪酬体系诊断

房地产企业绩效与薪酬体系诊断房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”慧朴管理概况主要业务立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商2房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”3培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”内容区别绩效考核绩效管理桃源居的现状目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效仅对部分部门和员工绩效结果进行评价对象以员工为主组织、部门（团队）和员工不是全体员工过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程对部分部门的指标设定与考核实施方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进事后的评价关注点考核的标准和公平绩效的改进考核的标准和公平效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升员工的被动接受组织部门人力资源部门为主以部门自身为主人力资源部门为主对比绩效管理和传统绩效考核的区别，桃源居绩效考核仍比较传统，考核的各方面都不完善房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”考核指标的设定按指标监控工作过程考核的实施考核结果的反馈运用指标涵盖的内容、指标评价标准、确定方式考核主体与客体考核周期、考核形式工资、奖金、晋升、培训……考核的基础战略方向和目标、岗位责任监控主体监控方法业绩考核体系公司绩效考核存在许多问题被调查者对于“我基本清楚公司对我的考核内容”的回答——结果显示公司绩效考核并不理想•“部门对人考核没有具体的考核指标，由项目经理根据员工的工作能力、工作量等方面进行客观评价”•“部门对个人的考核主要是根据半年度报告、年度报告进行，没有具体的考核指标”•“一年一次，考核指标不确定，没有具体标准”•…….——摘自《访谈记录》房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”公司战略的缺失导致计划目标难以有效分解，造成绩效考核的基础偏差公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用月度统计公司战略实施缺少计划预算的有效支持桃源居现状：•公司战略的缺失，导致指标无法从上至下形成有效分解•部分中高层岗位职责不清晰，造成岗位目标很难制定，绩效考核难以有效实施•主要是半年度考核与年度考核，难以对过程有效监控•考核结果有待充分应用房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”公司战略缺失使绩效指标难以向下有效分解，部分指标不具体或者不合理绩效指标设定现状主要发现•公司指标设立基础偏差，部分指标设臵不完善–公司战略缺失使绩效指标难以向下有效分解–有目标责任书的部门，一方面这些部门指标与项目目标相割裂，部门间没有围绕项目总体指标（进度、质量、成本、销售额）建立系统的指标体系；另一方面，将考核指标和奖金的发放标准挂钩，使被考核者过分关注短期利益，忽略公司战略目标–没有目标责任书的部门，指标不细化，评价标准缺失攀成德分析•指标设臵基础没有从公司战略出发，导致一方面指标没有从上至下形成分解；同时，指标过分注重结果导向•目标责任书的设臵没有从公司战略与项目总体加以考虑•指标设臵缺乏计划预算的指引，指标很难细化•仅有18％的接受调查者认为指标设臵科学•“还有单天销售额奖励制度，有些业务员为了拿提成，压单，一个月的前段时间故意不报销售额，显示很少，最后几天突然爆发。”——摘自《访谈记录》房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”整体评价程序过程监控要领◇被评价者：•自我监控年初建立的业务目标进展情况，再次考虑事业环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过与上司沟通，进行业绩回顾并讨论以后促进计划，使业务计划在当初计划的日程里达成◇评价者：•因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化需要调整目标水准时,直接上级考虑整体业务进度情况，通过与评价者讨论，适当追加业务及调整个人目标，集中力量达成目标目标建立与沟通评价及反馈过程监控(年初)(年末)(季度)◆过程监控事项1)目标监控及调整2)指导及反馈3)以后促进计划4)支援及激励•过程监控是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、监控及讨论以后促进计划等一系列过程。绩效考核不应只对考核节点进行监控，更要对部门工作实施过程监控房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”指标偏重以结果为导向，导致过程监控工作弱化按指标监控工作过程的现状•“一年下一次指标，没有正式调整机制。”•“目标责任书流于形式，而且项目中工作会发生很多调整和变化，年度一签不是很科学。”•…….主要发现攀成德分析——摘自《访谈记录》•绩效指标监控工作过程弱化-指标监控主要依靠主管领导进行，但由于注重结果导向，主管领导的监控工作随意性大，很难开展工作过程的指标监控-信息汇报流程的缺失，每到考核时，人力资源部都要到各个部门去搜集业绩数据，监控工作比较被动-绩效管理注重结果导向，导致公司领导过对工作程监控弱化，“往往项目质量出现问题了，人都找不到，或者人已经走了。”•指标监控工作过程手段弱化，没有围绕指标体系形成强制性监控机制•侧重结果的控制导向，没有随时跟踪和记录工作情况，在产生工作偏差或重大责任时无法确认具体的偏差事务和责任人，不利于工作的改进和人员素质的提高房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”指标设置不合理导致绩效考评流于形式考核的实施的现状•“年底由项目经理根据失误率、工作积极性等考核，没有具体的考核指标，仅凭自己的印象，从来不与员工沟通考核问题。由于这种考核缺少客观性和公平性，很多员工提出辞职”•“少了不罚，多了不奖，做了干嘛？XX经理觉得目标责任书可笑。”•“项目都是跨年度的，每年考核发放奖金不是很方便。做计划应该是做项目计划而不是年计划，应该签项目责任书而不是年度责任书，项目发放的奖金最后是按照最后的总奖金扣除已经发放的奖金。目前还没有一个项目真正是按照项目结算考核制度来做。”主要发现攀成德分析——摘自《访谈记录》•指标设臵不合理导致绩效考评流于形式-对于有目标责任书的部门，由于年终目标与年初目标差别很大，最终使得指标考核往往很难开展-对于没有目标责任书的部门，考核指标没有细化，指标考核过程主观性强，考评流于形式-考核过程中，领导与员工之间沟通和反馈不够，尤其是对员工的绩效辅导不足，以考核代替员工管理-按照半年度和年度进行考核，考核周期过长，使大量过程数据丢失•由于指标调整机制缺失，指标设臵缺乏中间过程的调整•部分部门考核指标设臵客观性与可操作性不强•对考核的认识不够，以考核结果代替员工管理房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”要真正达成绩效考核的目的，关键在于考核结果的有效应用组织调整：发现组织中存在的问题，有针对性加以调整流程优化：对不合理的工作流程进行改进工作的有效性：保证员工能力方向与企业发展目标相一致员工职业发展：让员工认识自身的不足，明确今后努力方向考核结果的多方面运用设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况进行业绩评价业绩报偿评估结果应用人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励等提供依据培训计划目标：有针对性对员工不足开展培训房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”但桃源居绩效考核结果往往只与奖金发放挂钩，结果应用弱化考核结果的反馈运用的现状•仅有26％的接受调查者表示经常与上级进行绩效沟通•个别部门会进行绩效辅导，例如“考核完对每一个员工进行交流，根据打分情况，打D的交流两个小时以上。去年考核打分发奖金的时候也都进行了谈话，谈话时间很久，大家反映还是比较好的，现在分季度考评，半年谈一次话。”•“经理做考评，员工被动接受。”主要发现攀成德分析——摘自《访谈记录》•考核结果应用单一，作用弱化-从公司有目标责任书的部门考核来看，公司绩效考核往往只与发放奖金挂钩，没有与员工培训和晋升挂钩，考核结果应用过于单一，不利于人才的培养和选拔，也不利于员工工作积极性的发挥-大部分部门，考核结果没有与员工沟通，导致员工无法调整个人目标，不能发挥员工工作的主动性以及针对个人特点展开培训-考核结果对于组织调整和流程优化没有产生促进作用•考核结果应用的配套体系没有完全建立起来，未能充分发挥好考核结果对人和组织及流程的改进作用房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”对员工职业发展的管理是留住关键人才的重要手段，但桃源居几乎没有建立这方面的机制•50％的接受调查者认为“没有建立职业发展通道”是人力资源管理方面存在的主要问题：•“自己没有看到明确的公司晋升制度，感觉主要还是主管领导的推荐起到主要作用。”•“公司只对比较看重的人进行培养，不注重人才梯队的培养。”——摘自《访谈记录》技术通道管理通道职位高低职业发展规划职位类别类似于这样的职业发展通道，桃源居还没有建设房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”攀成德从薪酬水平和薪酬结构两个方面对桃源居的薪酬激励体系进行审视薪酬水平薪酬结构•自我公平性：员工付出与所得是否匹配•内部公平性：各职位薪酬在桃源居的相对水平是否体现了价值间的差异•外部公平性：桃源居薪酬水平在同行中是否有竞争力•员工薪酬由哪些部分组成，各薪酬结构组成部分之间的比例关系•薪酬结构对员工的激励性如何桃源居薪酬体系房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”员工薪酬满意度总体偏低•员工薪酬满意度平均得分2.80，分值偏低。•明确表示不满意的员工超过35%，但也有20%的员工明确表示满意，表示中立的员工高达45%。总体而言，我对目前的报酬水平感到满意房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”薪酬水平应体现薪酬的内部公平性、外部竞争性与自我公平性三个方面薪酬公平性外部公平性自我公平性内部公平性•外部公平性指公司整体薪酬水平与当地同行业薪酬水平相比所处的位臵•通常公司薪酬越具有外部公平性越容易吸引人才，但相应的人力资源的成本也越高•内部公平性指公司员工的薪酬水平之间的比较关系以及薪酬水平差异的原因，体现公司的薪酬策略和职位价值取向•自我公平性指员工的薪酬水平与自己的付出和业绩相符合，薪酬自我公平性对员工的工作积极性往往影响很大房地产企业人力资源管理体系BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”桃源居这三方面现状并不乐观，员工赞同的比例均低于不赞同的比例，外部公平性二者比例更是相差达4