QC七大手法案例

QC七大手法案例2004-12-161QC七大手法案例小张原是位稻农，家里世代务农。随着时代进步，现代人吃米的机会愈来愈少，加上加入世界贸易组织（WTO）后，外国进口米将使得国内稻米价格下跌，因此，小张内心一直挣扎要不要再种稻子了？可是，小张从小就喜欢吃米食，奶奶及妈妈、甚至他的老婆都很会作米食，举凡客家菜包、碗粿及粽子等都是他百吃不厌的食物。如果放弃种稻，不只是放弃一项生计，似乎也是在和他的记忆说再见。有一天，小张的朋友老杨从台北来，吃了客家菜包，直嚷好吃，还问小张怎么不拿到市场卖？小张想想也对，「麦当劳可以作得如此成功，为什么客家菜包就不行？」于是他在所属的产销班内，找了几个好朋友，成立了客家米食加工中心。利用产销班所生产的稻米及蔬菜进行加工，作成客家菜包、碗粿及粽子等米制品到市场上卖。加工中心一开始都是以人工为主，小张的妈妈找了几位手艺精湛的老邻居来帮忙。不过，手工做的速度实在赶不过卖的速度，于是，一段时间后，小张开始购买搅拌机、包装机等机器加入生产。虽然市场销路好像不错，但仍与小张的期待有相当的差距。那天，趁老杨来访，小张趁机向这位学品管的朋友请教。老杨要小张先把相关的资料拿出来，并一一分析给他听。QC七大手法案例2004-12-162（一）数据根据小张提供的资料可以看出，虽然小张的客家米食中心引用机械生产后，产能可以大增，但各种产品平均年产量仍低于最大产能（如表一）。现代消费者对传统客家米食产品的认识也不如「麦当劳」、「肯德鸡」多，产品近八成销往新竹地区（如表二），市场拓展不易。这种现况与理想状况产生差距，也就是产生了「问题」，因此，就须有一套方法去解决它，而第一个步骤就是搜集数据。产品种类平均年产量最大产能包子类72,000个108,000个粽类18,000个24,000个碗粿30,000个36,000个榚类60,000个90,000个项目地区比例（%）1新竹区76%2台北区10%3桃园区10%4台中区4%表一产量表表二销量通路◆专家的话在日常管理中解决问题不能只靠「经验」和「感觉」，必须依据「客观的事实」来做决策，因此，所搜集的资料是否正确、有效，将影响到决策的品质。所谓「客观的事实」在QC手法上指的就是「数据」。数据包括能测量或计算出来的定量数据，如重量、不良率，当然也包括人以感官判断出来的数据，如水果的甜度或衣服的美感。老杨的建议就是希望小张能先搜集数据，再据以作判断。（二）层别法及查检表QC七大手法案例2004-12-163老杨根据小张提供的数据，利用层别法将客家米食加工中心所生产的19项产品分为「包子类、糕类、碗粿、粽类、麻糬、米粉及汤圆」等7大项，再利用平均月销售量及售价，作成销售金额查检表，如表三。项次产品种类项目(细项)频均月销售量平均售价小计合计1包子类客家菜包3,0002060,000120,000艾草菜包3,0002060,0002糕类九层糕1,0002020,000100,000米糕1,0002020,000芋头糕1,0002020,000艾草糕2,0002040,0003碗粿甜碗粿9001816,20045,000咸碗粿1,2001821,600素碗粿400187,2004粽类传统肉粽6502415,60033,000粄粽500189,000素粽350248,4005麻糬麻糬5002010,00031,000传统客家齐耙3506021,0006米粉纯米米粉3003510,50029,000蔬菜米粉200357,000芋头米粉200357,000肉燥米粉300154,5007汤圆汤圆5005025,00025,000合计383,000表三QC七大手法案例2004-12-164◆专家的话「层别法」就是按照数据的共同特征加以分类、统计的一种分析方法，经过分层的数据，较容易区别出各种不同原因对结果的影响。例如，将产品分为7大类，有助于接下来的分析工作，以便了解那一类的销售金额比重最大。至于老杨依「包子类、糕类、碗粿、粽类、麻糬、米粉及汤圆」等7大项，将相关销售金额列在所归类的项目之下而作出来的表格就是「查检表」。查检表就是以简单的数据，用容易了解的方式作成的图形或表格，只要记上查检记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。不要小看这小小一张查检表，在我们日常生活中可是有大大的用途呢！如你进到公共场所或快餐店的厕所，通常可以在门后或墙上看到一张表格，上面记录着几点几分，哪位工作人员作了清洁工作，就在名字下面打「√」，这就是典型的查检表。另外，有时品管线上也会以「正」记号来记录不良品出现次数。QC七大手法案例2004-12-165（三）统计图─雷达图为了更清楚比较各产品销售金额，老杨画了一个像雷达的图形，他叫这个作「雷达图」，是统计图的一种。这雷达图看起来像包子类倾钭，面积也很小，老杨指着图说，「小张，你接下来要努力的目标就是如何让雷达图所圈出来的面积变大。」◆专家的话统计图的功能是将繁杂的数据用最简单的图形表达出来，方便读者能更正确地掌握内容的重点或数字所代表的涵意。由于图形容易掌握全体数据的形状，使用者较能对事件整体作通盘了解，而不会以偏盖全。简单的说，统计图能有效率地传送情报，易于发现问题所在。统计图约可分为棒状图、饼图、带状图、推移图、雷达图及管制图等几种，各有不同的功能。此处所用到的雷达图，可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发QC七大手法案例2004-12-166现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。例如，小张无须经过老杨的解释，就发现包子类卖的金额最高。（四）特性要因图由雷达图中了解所要解决的问题就是销售额太小，接下来，就必须透过特性要因图找出导致此问题的原因为何。QC七大手法案例2004-12-167◆专家的话一个问题的特性受到一些要因影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为「特性要因图」。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫作「鱼骨图」。鱼骨图中鱼头向右称「原因型的特性要因图」；鱼头向左的称为「对策型的特性要因图」。箭头所指的是特性，鱼身所指的称为要因，可分为大要因、中要因及小要因等层次。原因型的特性要因图中鱼身的要因代表的是原因，鱼头（即箭头）所指的是问题；对策型的特性要因图鱼身代表的是对策或手段，鱼头代表的是目的。特性要因图的使用可分为以下四种时机：1.问题的整理2.追查真正的原因3.寻找对策4.教育训练（五）散布图根据特性要因图中得知，有部份产品因不容易消化导致消费者接受度不高，小张对此不以为然。老杨告诉小张，可以用散布图来分析，以确认「产品消化时间」与「顾客接受度」两者间有没有关系。他要小张先请一名工读生去访问30名消费者，吃了产品后的消化时间约几分钟，而对产品的接受度分数为何。工读生送回来的资料如表四。组数消费者接受度消化时间组数消费者接受度消化时间组数消费者接受度消化时间11010117322117825481264022188382213618233584438146282474854421501002563261018161982663879181727027670QC七大手法案例2004-12-1688828184582836298321946229280109222035030158表四消费者接受度度与消化时间数据表老杨找出数据中的最大值和最小值，计算组距（如表五），并将组距画在纵轴和横轴刻度上，再将30组数据画在图中（如图三），30个点约呈一条由左上到右下的线，他说，这代表消化时间与接受度呈负向关系。换句话说，就可确认消费者吃了以后不太容易消化，是消费者不常购买的原因之一。(最大值-最小值)/组数=组距消化时间(100-10)/9=10消费者接受度(100-0)/10=10表五◆专家的话在日常管理中解决问题不能只靠「经验」和「感觉」，必须依据「客观的事实」来做决策，因此，所搜集的资料是否正确、有效，将影响到决策的品质。所谓「客观的事实」在QC手法上指的就是「数据」。数据包括能测量或计算出来的定量数据，如重量、不良率，当然也包括人以感官判断出来的数据，如水果的甜度或衣服的美感。老杨的建议就是希望小张能先搜集数据，再据以作判断。QC七大手法案例2004-12-169接着，老杨又利用对策型的特性要因图，以「如何提高销售额25%」为主题，与小张两人利用脑力激荡法寻找对策，见图四。（六）柏拉图找出对策后，须进行对策确认。老杨告诉小张，零乱的冷冻库必须最先整顿。因为依照以往的作业习惯是生产好的成品直接堆放到冷冻库去，出货时再由送货员直接到冷冻库取货。由于并未有明显标示，送货员基于方便，往往先取靠门口最近的产品，而致使那些堆在内侧的成品贮存过久而变质，造成库存损失，甚至还损害商誉。QC七大手法案例2004-12-1610老杨要小张实施产品先进先出策略，也就是将冷冻库分为两区，一区为「出货区」，只出不进；另一区为「入货区」，只进不出，并以牌子标示清楚。送货员只到出货区取货，生产线只将成品送到入货区；当出货区已没货时，才可与入货区对调。如此，产品采取先进先出的原则，就可确保品质，减少被退货的机会。老杨并要小张实施一个月后，记下各项产品的退货状况。一个月后，小张交给老杨两份退货金额数据。改善前的退货金额约为销售额的10%，改善后，销售额增加5%，退货金额也减少为8%，见表六。他并画出两张柏拉图作对照，见图五。项次产品种类改善前改善后平均月销售额退货额平均月销售额退货额1包子类120,00012,000126,00010,0802糕类100,00010,000105,0008,4003碗粿45,0004,50047,2503,7804粽类33,0003,30034,6502,7725麻糬31,0003,10032,5502,6046其它54,0005,40056,7004,536合计383,00038,300402,1532,172表六QC七大手法案例2004-12-1611◆专家的话所谓「柏拉图」是根据所搜集的数据，以不良原因、客户抱怨种类，或如本例中退货金额等不同区分标准，找出比例最大的项目或原因，并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。由构成比例很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最高的项目着手进行改善，较容易获得改善成果。柏拉图的使用通常可分为以下3项：QC七大手法案例2004-12-16121.掌握问题点2.发现原因3.效果确认老杨所使用的柏拉图是要作对策的效果确认。图五中，左边的柏拉图代表改善前的退货情形，右边的图代表改善后的情况。两相比较，可以看出退货金额大幅减少，显示「产品先进先出」这个对策是有效的。退货金额由38,300元降至32,172元，即是「产品先进先出」对策执行一个月的效果。（七）直方图虽然生产量可以控制得宜，但要让销售金额增加，销售量也要增加才行，小张于是向老杨提出「该如何提高销售量」的疑问。老杨告诉小张，须先了解客人每次到店内购买客家米食的金额，也就是客单价为何，再根据顾客能接受的价格，制作不同的商品组合，满足不同顾客的需要，提高顾客的购买数量。这也就是类似麦当劳等快餐店的套餐组合概念。于是小张又派了一名工读生在门市计算客单价，得到如表七。QC七大手法案例2004-12-1613162132145142151146126131132130165150160144147139142129154130137162167158144140130146138142145150146143142141144143144151127145142147142131135134135157125157139153127138156128162140157167120159162127147140160141150142158154159134142146145162147137148170140150144150145160152156140164142148148157151145S最小值125132120142127127126128132130L最大值1651671671701621