某集团公司全面诊断咨询项目

全面诊断咨询项目报告2003年7月18日全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案一、某集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司项目实施进度表启动问题分析、归纳和总结制定解决方案最终报告撰写和提交钣金厂、数控中心职工座谈1周2周3周对中层人员进行访谈调查问卷撰写、发放和回收4周5周对高层人员进行访谈全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解公司目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集某集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对某集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司2003年6月16日至30日，咨询公司对某集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人机关职能部门专业管理部门专业厂及下属企业高层管理人员11中层管理人员24638工人24共计103全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司6月25日向公司70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面问卷发放情况表调查人数总人数调查比例管理人员4644,9979%工人2807,1264%合计74415,4335%问卷回收情况表高层管理人员中层管理人员一般管理技术人员工人合计份数21184241202648全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司序号文件名称数量1公司年鉴（2002年－1995年）8册2部门职责条例3册3现行规章制度汇编4册4财务会计管理制度汇编1册5关于下发《**工业（集团）有限责任公司关于试行考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰的规定》的通知1册6公司公司质量手册1册7资产经营目标精神文明建设责任书1册8**工业（集团）有限责任公司投资企业经营情况汇报1册9公司政工研究（2002年合订本）1册10公司宣传手册18册11其他文件若干在诊断过程中，咨询公司收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案一、某集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献五一劳动奖章航空报国科技尖兵优秀经营管理者技术能手杰出青年全国劳动模范学术带头人工程院院士全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司某集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩资料来源：公司年鉴1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年2003年建厂歼5甲歼教5歼7歼7I歼7M歼7EB超7型号全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿的宏伟蓝图8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空产品非航产品销售收入（百万元）5,00020051,00010,000全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司大多数人对公司未来的发展前景充满信心非常有前途17%比较有前途，58%一般，23%没有前途，2%问题：你认为公司的发展前景如何？（样本量629）资料来源:调查问卷全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司公司公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果三项制度改革股份制改造改革管理制度建立现代企业制度母子公司体制的法人治理结构形成公司资产管理、经营和监督机制分离企业办社会职能的基础工作干部ABC考核、末尾淘汰管辅技人员ABC考核与末尾淘汰几项津贴的实行集成科技股份制改造，规范关联关系柴油电喷项目的成立试行物资集中供应深化现场管理改革推行精益生产方式全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司但是作为典型的国有军工企业，某集团也存在着诸多问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，机关服务扯皮较多，服务意识不够用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调客户计划/财务人事/劳资经营计划不准确预算体系不科学考核方法不科学审批流程不清晰运营成本过高项目管理不完善协调过多军民混线生产制度多，执行不力没有精益生产组织臃肿，分工过细部门职责不清人力资源考核不系统激励制度不完善干部聘用制度不规范三项制度改革不到位全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司咨询公司公司通过诊断，公司存在6个方面的主要问题方面问题方面问题战略1.战略管理部门不健全企业运营1.经营计划制定不准确，计划外项目多2.战略规划过程不科学2.预算管理体系不科学，执行不力3.战略规划体系不系统3.部门考核方式不科学4.战略落实保障机制不完善4.军民混线生产，影响军品生产人力资源1.人力资源管理不集中5.资金审批流程不清2.人力资源考核体系不系统6.规章制度较多，执行不力3.人力资源激励制度不完善7.运营成本高，企业盈利能力低4.人事三项制度改革不彻底8.协调过多，企业快速反应能力不够组织结构1.组织结构与战略不匹配9.项目管理体系不够完善2.组织机构臃肿企业文化1.普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革3.管理职责划分不清晰2.对个人在公司的发展前景，信心不足4.组织中责权利不对等3.上下级的沟通存在障碍5.职能分工过细，协调性差4.人际关系复杂，阻碍了企业发展对外投资1.定位不清导致发展迟缓2.利益主体与责任主体不一致3.公司对投资企业管理职能定位不清4.投资分散形不成合力全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司除去体制性问题，公司目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成公司运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低国有企业弊端国防军工体制产品定价政策三项改革滞后积极性不高观念陈旧战略不清晰实施性差职能不明确流程不合理机构设置不合理人员冗员计划性差考核不科学制度执行不力运营成本高反应速度慢各自为政效率低、效益低、竞争力低体制人战略组织运营表现全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司干部职工中已经具有了一定的危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前公司发展的良好态势资料来源:调查问卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%问题：你是否同意“某集团如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量638）全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，公司的变革会对个人的发展有利，这一点将是公司进行变革的基础问题：如果公司的变革触及到你的利益，你如何对待？（样本量627）050100150200250300350400450相信对个人有利不理解，但接受无所谓理解，但不接受强烈反对高层管理人员中层管理人员一般管理人员工人资料来源:调查问卷全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司广大干部职工也充分意识到，改革目前的管理体制，提高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫干部素质和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度执行差冗员机制不灵活企业办社会思想观念陈旧内部协调差制度不完善生产计划管理差员工能力民品体制不灵活项目管理战略定位军民混线资料来源:调查问卷问题：你认为公司目前面临的最大问题是什么？（样本量630）全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司许多人为公司长远发展出谋划策（问卷观点摘录）精简机构，去除冗员，减少非生产性科室和工作人员（工人）按照以客户为主的拉动生产方式分项目的建立企业运作流程，某集团的组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程（一般管理人员）工作计划会和工作协调会多的吓死人（中层）把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使（中层）组织结构扁平化，多授权，责权利对应合理，一级管理，职能制全力支持项目制（高层）按产品成立子公司，军品独资，民机产权多元化，构造实质集团（高层）生产系统条块多，主管项目的副总师多；计划劳资人事财务等部门协调难度大，办事效率低（高层）全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司100908070605040302020010006814318015840资料来源:调查问卷分数人数咨询公司在公司5周的时间里，听到最多的一个词是“精简”，听到最多的一个抱怨是“扯皮”。当请被调查员工对公司的管理现状进行打分时，只有不到70分平均分高层管理69.2中层管理69.9一般管理67工人70.7总计69样本量：614全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司某集团作为典型的军工国有企业，目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使某集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营模式某集团的全面转型物料供应、人才使用军品订单航空一集团国外竞争对手、国内各航空企业的竞争带有计划经济色彩的不确定提出精简主业人员，军民分线的要求市场化的运营要求竞争对手日益强大市场经济的环境和某集团新的目标全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司公司改革的目的，是为了实现既定的2010年达到销售收入100亿的战略目标。以公司目前的状况，有一定难度吸引人才内部培养更新改造设备扩大生产规模提高生产效率提高组织反应速度100亿战略目标生产能力提高快速反应能力人力资源储备保障措施全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司某集团目前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键低效被动复杂各自为政高效规范简单关注业绩公司管理现状公司管理目标战略不清战略转型明晰的战略组织结构臃肿组织结构转型精简高效的组织结构传统的三项制度人力资源转型现代的人力资源管理体系平均主义、大锅饭企业文化转型基于绩效的企业文化全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司通过组织结构转型来带动某集团全面转型，为某集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端战略转型企业文化转型组织结构转型人力资源转型通过组织结构转型创造全面转型的契机，从而带动某集团的全面转型和高速发展组织结构转型为战略转型提供专业的人员和部门支持组织结构转型为企业文化创造了一定的基础通过组织结构转型为人力资源转型创造一定的舆论基础全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略战略快速反应运营体系提升组织结构的效率人力资源机关服务意识技术质量管理专业厂组织结构三项改革薪酬激励全面诊断咨询项目*（集团）有限责任公司公司转型过程需要做的八项工作序号工作1首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工作2明确部门职责和岗位说明书3修改相关制度和工作流程4干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手5重新设计某集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资标准6