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华为采购CEG运作说明2012年3月江上CopyrightsigetCorporation2009战略运作组织信息技术新流程对组织架构的启示组织架构—有哪些职能组织？—组织汇报程序？员工职责、层次、级别、职能—应确立哪些新的工作？—需要哪些新的技能？测评指标与奖励措施—需要哪些行为规则？—哪些新的测评指标？CopyrightsigetCorporation2009支持新流程的组织架构将由四个主要职能组织组成。物料专家团（CEG）跨部门的支持运作支持采购组（PT）采购总部执行长官（CPO）CopyrightsigetCorporation2009每一个职能组织具有各自特定的职责范围。生产控制计划进（出）口海关的支持财务（A/P）支持信息系统支持人力资源招聘支持审计支持确定华为与供应商的总的关系，与供应商谈判、签署合同（协议）决策时，以华为公司最佳利益为前提，同时要考虑个别业务单位的独特需求。方针与指南标准合同教育和培训项目内部审计程序供应商反馈程序持续改善方案合同订单执行管理往来合同（订单）负责处理供货例外情况CPO采购组运作支持物料专家团跨部门的支持CopyrightsigetCorporation2009建议的，并在定位会议上确定的概念化模式。华为电气采购部门华为交换事业部采购部门华为技术采购部门四川华为采购部门运作支持生产采购行政采购生产采购生产采购行政采购研发采购生产采购行政采购采购员采购工程师采购员生产采购行政采购产品事业部采购总部执行长官（CPO）华为下属企业华为总部华为下属企业采购组CopyrightsigetCorporation2009这种组织架构的关键是物料专家团（CEG）的引入。供应商（基本信息）库管理竞争分析行业标准分析测评标准设置供应商行为追踪技术交流集中在设计归一化上核心供应商选择反馈到行政管理层CEG领导CEG成员CEG成员CEG成员CEG成员CEG成员CEG成员供应商研发部门物料专家团CopyrightsigetCorporation2009……物料专家团的职责是管理已经华为确定的关键物料，针对这些关键物料，专家团可以运用量的杠杆作用并进行质量监控。主要功能：物料专家团的工作是联系、协调华为研发设计人员和供应商，以保证华为在器件成本、可达性、功能性等方面具有优势，避免对唯一供应商的依赖，将器件标准化。要做到这一点，华为的设计人员必须了解业界的发展趋势和采购战略，而供应商必须清楚华为当前的和计划中的需求。物料专家团的功能即是连接供应商和研发设计人员的桥梁。主要职责：制定成文的企业物料选择战略，这一战略应是得到来自总部和各下属企业的开发、生产、采购部门的一致支持的。制定一个已经协调的全公司范围的流程以执行物料技术认证。管理对供应商的承诺。议定一个单一的涵盖所有与供应商合作的核心要素的合同。将供应商选择指导规则分发给采购组，监控实际业务执行，根据情况调节供应商选择指导规则。监控供应商行为，解决重大问题。管理与供应商的总体关系。CopyrightsigetCorporation2009一个典型的物料专家团的基本结构是由一个全职领导和若干潜在的兼职的成员构成。物料专家团领导确保对所负责的物料的供应商选择运作是成功的。指导供应商选择战略的实施。制定并实施专家团的运作和供应商选择的战略计划。研讨并建立与战略性供应商长期的合同性的协议。对所负责的物料提供职业性的、专业性咨询建议。领导并协调（物料）专家团队。监控和测评由物料专家团所做的决定。物料专家团成员支持物料专家团领导制定并实施专家团的运作和供应商选择战略计划。参与新产品的开发，以便使采购尽早地介入。立足于华为总体最佳利益，代表各自的业务部门，以达成一致的集体意见。在业务部门中实现物料专家团的决定。与采购组领导紧密工作。代表公司和专家团的利益与供应商谈判。分析用户需求、安排和（或）合同。CEG领导CEG成员CEG成员CEG成员CEG成员CEG成员CEG成员CopyrightsigetCorporation2009一个典型的物料专家团成员是因其独特技能、经验、知识从各业务部门应聘加入的。CEG领导研发工程师制造工程师品质工程师其他采购工程师采购员应具备的技能、经验、知识是：物料成本物料器件专业技术供应商推向市场的最新技术产品提供物料的多个供应商供应商设施产品成本目标产品设计选择产品器件、子系统、系统的规格、规范单一的或跨产品的器件种类测试需求供应商绩效物料表现一个典型的某类物料专家团CopyrightsigetCorporation2009当物料专家团成立之后，每一个专家团将是一个具有自我驱动力的团队，他们将自己决定所需实现的目标/目的、应关注的领域以及工作方法等。CEG领导研发工程师制造工程师品质工程师其他采购工程师采购员目的：确保供应的连续性寻求市场中的最优价值保证最优品质通晓全球行业趋势全面了解客户的需求为产品开发提供指导或建议应关注的领域：集中采购的规则。平衡性价比以获得相对较低的物料的成本。在流程和经验方面获得一定层次的共性。通过共享信息避免不同局部之间的重复工作。交流：物料专家团的交流方式包括（公司等刊印出的）业务通讯、参加行业标准委员会、技术性研讨会（班）、电子网上交流和面对面的交流。举例电源类物料专家团CopyrightsigetCorporation2009所有的物料专家团都有同一个物料选取战略：为公司整体物料的获取节约成本。物料价格折扣比率处理成本运输成本延迟付款成本总的产品成本总的产品物料成本总的物料成本下降比率（与行业标准相比）时间采购节约总的成本节约华为物料选取战略CopyrightsigetCorporation2009采购组对他们各自所服务的业务单位负责日常的物料采购计划和执行。主要功能：采购组负责日常的物料采购计划和采购流程的执行。采购组领导必须与物料专家团联系，协商任何一个局部的需求。主要职责：执行采购流程，包括履行订单、管理往来订单、处理供应例外情况、决定是否付款。从物料专家团处获得指导，同时必须定期向专家团汇报实际的和预测的供应商执行情况，以便供应商选择的指导规则能够获得评估与调整。向物料专家团提供供应商报告卡。执行供应商选择、价格决定，建立非物料专家团处理的物料或零件的文档记录。采购工程师采购组领导采购员CopyrightsigetCorporation2009典型采购组的基本架构应由一个采购组领导及采购员、采购工程师等组成。采购员采购工程师组领导采购组基本架构采购员遵守采购政策。代表华为与指定的供应商承诺签单。分析供需状况。和采购工程师一起合作达到成本节约。进行供应商选择与评估。和采购工程师确定所负责的物料的承诺的交货目标。采购工程师根据授权，与指定供应商承诺签单。分析供需状况。纠正提供设计图纸与规范。参加新产品评审会。和采购员一起合作达到成本节约。协助采购员选择供应商。提供市场情报。采购组领导管理采购组在采购方面的执行与支持情况。与物料专家团紧密联系。彻底了解业务部门需求。保证有效的采购程序及其被彻底的贯彻。批准采购协议。确保成本控制。CopyrightsigetCorporation2009采购组的运作，应该遵从已经批准的操作方针与指南、测评与控制措施和已确定的流程。操作的方针与指南一般业务行为承诺合同与采购订单供应商选择与价格或价值确定例外情况测评与控制措施未经认证供应商选择方法采购违规行为交货表现报告业务流程执行订单决定是否付款管理往来订单管理供货例外情况采购员采购工程师组领导采购组基本架构CopyrightsigetCorporation2009运作支持组在采购中所提供的支撑性功能是确保给予采购业务人员必须的支持，使他们可以履行自己的职责。方针与指南制定采购人员职责的方针与指南。制定采购部门的最佳组织机构模型，以及选用外部供应商的战略指引。标准合同制定所有的标准合同并由采购执行长官（CPO）签发，如有必要，应经过有关法律部门的签署。供应商反馈程序应共同关注与采购相关的业务行为问题的分析、研究及解决。这些问题可能来自供应商也可能来自华为内部。持续改善方案：提供关于采购业务运作方面专家性的建议与运作支持，以改进流程。决定减轻工作量和减化工作的恰当时机。教育和培训：制定CEG和PT人员应得到有关领域的采购培训课程。设计课程、寻找资源、启动引导课程。开展采购培训课程。内部审计评估潜在的风险、或暴露问题的领域。确保采购的方针与指导规则的遵守。CopyrightsigetCorporation2009另外，采购部门必须与其他业务部门建立紧密的联系。产生采购请求通知物料接收制定采购IT集成化解决方案提供最终用户和技术支撑与海关建立良好的关系。准备报关文档协调招聘执行员工意见调查（EOS）职业生涯管理完成发票确认处理发票付款处理完付款后更新系统数据提供公司级审计指南和标准。定期履行公司级审计采购制造人力资源IT审计支持进口和海关两者采购请求物料接收通知CopyrightsigetCorporation2009为了支持这样的组织结构，必须重新设计六种职位，使它们符合并巩固新的流程和组织结构。职位分类1.采购执行长官（CPO）2.物料专家团领导3.物料专家团成员4.采购组领导5.采购员6.采购工程师详见附件——工作描述表CopyrightsigetCorporation2009的技能模板技能分类内容ⅠⅡⅢⅣ环境了解华为的组织解释华为的定位，战略及核心价值观了解供应商的组织机构及战略222222222333沟通、谈判项目管理：合同管理合同制定合同谈判阐明方针和指南沟通：人与人之间的沟通多方沟通业务之间的沟通交流一对一的谈判团队谈判准备2223222233333332223333333333334334433434解决问题应用财务技能财务基本技能供应商财务分析服务的成本结构应用技术技能理解物料的需求确定交货目标供应商过失分析改正行动的评估执行市场管理运用决策技能问题/形势分析预测风险/把握风险质量问题预防了解业界形势市场分析竞争趋势3323333233322333333333332233333333433334334334443344领导能力展示领导能力想象力/创造力授权团队建设112222333334技能等级熟练程度定义1具备有限的知识2具备工作的有限能力3依靠帮助可以开展工作4无需帮助可以开展工作5可以给出专业的建议并领导他人工作注：详见附件——职位分类和技能样板CopyrightsigetCorporation2009的个人业绩承诺（PBC）样板，来建立华为自己的员工业绩评价体系。赢－为了支持部门的目标，你必须做什么：达成采购成本节约：合同价/以前合同/最好竞价，当前合同价对照过往合同和最好竞价的比较。具有对客户需求的理解和认知触觉，不断发掘物料采购渠道。开发新产品的物料来源，建立寻找供应商的方法。保证项目按时间和成本目标完成（应有可量