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组织诊断报告CC管理咨询公司200XX年8月12日2导读总论组织诊断改进建议3组织诊断的目的、范围和方法•问卷调查法•员工访谈法•资料分析法•经验判断法•头脑风暴法•帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；•计划•组织•领导•控制•文化目的范围方法4导读总论组织诊断改进建议5战略规划：一度缺乏97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。历史背景：A在当时的情况：导致的结果：6问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确的你是否了解公司战略27.60%10.30%3.40%55.20%了解大概了解不太了解不知道员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。7目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学公司战略发展目标人力资源部发展目标开发经营部发展目标。。。。。。部发展目标岗位目标岗位目标……逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理公司缺乏系统科学的目标管理工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性；事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。8业务计划：不规范负责部门存在的问题项目开发流程整体计划开发经营部细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整月度工作计划各部门不经常年度经营计划总经办不详细日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多具有临时性资金计划计划财务部指导性不够施工计划工程二部无成文资料项目质量计划有关部门材料供应计划工程一部978.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用所在部门是否制定工作计划78.60%10.70%10.70%制定不制定说不清10组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要副总经理副总经理总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部海运仓项目•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。•由于没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身11总经理管理幅度：过宽总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部•A目前的现状是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。由于总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。12集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权模式向上级请示时，你的上级是否还需向其上级请示14.30%28.60%53.60%3.60%经常偶尔直接答复说不清集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。13授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥权责不明44%人员素质低14%没有得到充分授权21%内部关系协调不好21%授权问题是部门效率发挥的关键制约因素怎样授权——技巧和能力的问题授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。是否愿意授权—态度和观念的问题授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。14部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象•业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。•这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正常运行。50%28.60%21.40%明确且合理明确，但不合理不明确员工对部门职责划分情况的看法15指挥系统：存在多头指挥现象•多头领导和越级指挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难以担负起应负的职责7.10%28.60%28.60%35.70%经常有时偶尔没有44.8%41.4%13.8%很常见偶尔发生基本没有是否有越级指挥现象是否有多头领导现象16A员工成熟度：参差不齐•员工成熟度：是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。•工作成熟度是指一个人的知识和技能。•心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。员工对目前工作的的态度54.55%58.33%45.45%16.67%100.00%25.00%中高层管理人员工人管理和专业技术人员很适合，并且有信心、有能力做好是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺不是我喜欢的工作，但是我能做好•中高层管理人员：约55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，约45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。•专业技术人员：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不够，25%的工作成熟度高但心理成熟度不够。•工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。17因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与型和授权型多种形式并举说服型参与型命令型授权型•a工作关系低低高高•b•e命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导者采用双向沟通，说服下属接受工作任务；参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。•c•f•d领导方式生命周期模型•a指工作成熟度较高，但心理成熟度低的全体工人；•b指工作成熟度高但心理成熟度不够的专业技术人员(25%)；•c指心理成熟度高但工作成熟度不够的专业技术人员(17%)•d指心理成熟度很高，但工作成熟度不够的中高层管理人员(45%)；•e指工作成熟度和心理成熟度都很高的专业技术人员(58%)；•f指工作成熟度和心理成熟度都很高的中高层管理人员。18激励措施：力度不够公司的激励措施是否足够3.60%53.60%42.90%足够尚可不够员工认为个人晋升的可能性28.60%39.30%32.10%比较大不大没有可能对收入满意度27.60%13.80%6.90%51.70%非常满意还算满意不太满意很不满意•一般来说，晋升和提高收入是最好的激励手段。A大多数员工对自己的收入是满意的，但71%的员工认为自己晋升的可能性不大。所以，晋升渠道不畅是造成激励不足的主要原因之一19沟通：效果有待提高上下级是否经常交换意见48.30%41.40%10.30%常常充分沟通沟通，但不充分很难沟通•沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实现的基础，也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动。•10.3%的员工认为上下级之间很难沟通；41.4%的员工认为有沟通但不充分。因此AXXX需要进一步提高沟通的效果。20管理制度：不够完善、合理，内容陈旧•《规章制度》是原华建房地产有限公司于1996年10月制定的《北京华建房地产有限公司规章制度》。共八篇，39页。制度内容比较粗，许多已不符合现在的情况。•《工程建设项目管理标准》是AXXX公司于2001年9月制定的。共七章，24页。内含五个标准分别是：＜通用管理标准＞、＜施工单位管理标准＞、＜勘察、设计单位管理标准＞、＜工程设计单位管理标准＞、＜监理单位管理标准＞。该标准内容不够详实，操作性不是很强，有待于进一步的完善。•《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。A现行制度：《规章制度》、《工程建设项目管理标准》、《部门经理规范》21管理制度的执行：不够严格后果：•造成制度失灵，管理出现随意性；•造成奖惩不当，不是依靠制度的力量来激励和约束员工行为；•没有公平、透明的制度规则，员工缺乏明确的行为导向。27.6%34.5%37.9%很常见偶尔发生极少发生公司不严格执行制度的情况时有发生22公司凝聚力：很强个人前途与东环前途的关系75%17.90%7.10%很有关系有点关系关系不大是否愿意在东环长期发展65.50%27.60%6.90%非常愿意愿意无所谓•近92.9%的员工把自己的前途与A的前途密切联系在一起，说明绝大多数员工十分关心A的发展，员工个人价值观与公司价值观趋于一致。•93.1%的员工愿意在A长期发展，说明绝大多数员工对A的发展充满信心，对公司的使命，核心价值观，战略发展目标等是高度认同的。23圈子文化：不明显，但存在公平感工作积极性个人能力的发挥企业文化的认同感对发展空间的预期得到组织的信任程度对公司发展的关注度公司和个人利益的结合度圈外人士圈内人士中高层管理人员中，司龄6年以上的早期创业人员有16人，占中高层管理人员的4／5，占据各部门的重要职位，对公司有绝对的控制权，是公司的主流。圈子内的人员对公司忠诚，成长背景相似，价值观、处事方式趋同，能够充分信任，充分参与决策和沟通，对彼此也很信赖了解，长期共事配合默契、关系融洽。随着公司的发展，为解决具体工作中技术和管理问题而招聘的人员，员工的稳定性不强，来源构成复杂，价值观不一，但拥有专业技能和发展潜力。在公司中处于被管理的地位，多从事具体工作，晋升空间不大，对公司决策与管理的影响力不够。面对挑战有些力不从心知识结构不够全面缺乏后备力量创新力不够积极性受挫能力发挥不全面不关心公司利益存在差异缺乏沟通、了解和信任24公司观念、员工意识不太适合市场竞争的需要人才观念对引进的人才求全责备；对人才的考核评价基于感性的主观判断，缺乏科学系统的指标竞争观念学习观念行为习惯能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和思维模式竞争意识不强，对竞争对手了解不多，对市场了解不充分对公司内部事务关注多，但对外部环境的变化注意较少，和同行业的交流较少只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长远考虑习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性25员工创新意识不够强，创新能力不够高员工的创新意识17.20%69%10.30%3.40%很强一般较差根本没有•约83%的员工创新意识在一般及以下，说明A员工的创新意识还有待于进一步加强。•员工思维模式趋同，是造成员工创新意识不强、创新能力不高的主要原因。A员工流动率太低，新鲜血液补充不进来，也是创新能力不高的原因之一。26导读总论组织诊断改进建议27完善战略规划与经营计划管理•每三至五年对战略规划作一次调整。•每年年末制定次年的年度经营计划。•各部门及相关公司要及时制定本部门年度计划、季度计划、月度计划。•每月对上月计划执行情况进行分析总结。•每季度组织一次经济活动分析，核查计划完成情况及存在的问题。28完善组织设计•根据不同的发展阶段，调整组织结构，完善职能。•A的战略目标分为近期、中期和远期三个部分