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营销战略咨询-诊断和初步建议2000年7月17日新华信管理咨询北京桑普电器新华信管理咨询现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理变革的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者桑普电器营销战略咨询Sunpu07173说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、本报告建议仅适用桑普电器目前发展阶段；企业不同发展阶段应有不同的战略和具体的解决方案；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；桑普电器营销战略咨询Sunpu07174初期诊断-内部访谈-甄别问题关键会议市场状况、企业发展战略、营销管理模式、营销组织结构和人员管理状况初步分析营销管理模式、营销组织结构和人员激励体系设计最终确定以及实施方案设计中期汇报终期汇报总体工作计划项目启动会6月16日竞争对手研究和借鉴8月11日周五9月9日周六首次汇报7月17日周一营销管理模式、营销组织结构和人员激励体系设计初步建议桑普电器营销战略咨询Sunpu07175研究目的和方法研究目的：分析小家电行业状况，桑普公司的营销组织结构，销售模式，人员激励机制和售后服务体系，研究桑普如何设立适应桑普目前发展阶段的科学合理的营销组织结构、售后服务体系、销售模式和人员激励机制。研究方法：本项目采用深度面访、电话访问、竞争对手研究、二手资料收集等方法。桑普电器营销战略咨询Sunpu07176本项目至今实际访谈人次桑普高层管理人员桑普中层管理人员业务员代理/经销商售后/其他合计桑普总部北京营业部天津分公司东北办事处江苏办事处山东分公司3111111111216142112151410734合计3168101643桑普电器营销战略咨询Sunpu07177今日议程•桑普项目诊断要点总结•桑普营销管理诊断分析•桑普营销中心组织结构诊断分析•销售指标诊断分析•桑普销售人员激励考核诊断分析•桑普售后服务体系诊断分析•市场及竞争状况分析•项目组下一步工作桑普电器营销战略咨询Sunpu07178今日议程•桑普项目诊断要点总结•桑普营销管理诊断分析•桑普营销中心组织结构诊断分析•销售指标诊断分析•桑普销售人员激励考核诊断分析•桑普售后服务体系诊断分析•市场及竞争状况分析•项目组下一步工作桑普电器营销战略咨询Sunpu07179诊断结论要点总结桑普电器的问题是成长期企业常见的“成长的烦恼”1.营销组织结构有待健全，职能工作没有专人有效执行2.营销副总忙于事务性工作，缺乏营销战略整体规划，营销管理监控难以有效执行3.销售模式初步有了方向，但具体实施工作难以展开4.销售指标确定主观性较强，存在合理性问题，进而影响考核激励效果5.考核和激励制度中固定和可变指标核算欠合理分配，公与不公难以判别，不利新市场开拓，影响公司持续增长6.售后服务体系和政策不统一，管理监督不力，影响销售和品牌形象shen桑普电器营销战略咨询Sunpu071710桑普发展历程•桑普公司成立•生产电暖器•桑普公司进行第二次创业•同年从导入CIS入手，提高员工的整体意识•在顺义建起亿元生产基地1992199619982000•同丹麦“METRO”公司合作推出具有世界先进技术的第三代产品“丹普”电热水器。•空气净化器、暖风机、电热水器分别获取通过国际市场的TUV/GS和CE认证。•公司进一步强化企业内部管理•导入CIMS系统•实施第二步战略jiang桑普电器营销战略咨询Sunpu071711历年销售收入趋势01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00092年93年94年95年96年97年98年99年单位：万元资料来源：桑普公司销售收入jiang桑普电器营销战略咨询Sunpu071712桑普公司处于企业发展的成长期企业发展的成长期是企业发展的事故多发时期，随着桑普公司不断发展,使得桑普公司的许多资源出现紧张：•缺乏优秀管理人员•营销费用较大，公司现金流紧张•办事处数量增多，对办事处的控制变得日益重要，营销中心的管理难度增大，有效授权不够新建婴儿期成长期稳定期衰退或复兴销售额时间jiang事故多发桑普电器营销战略咨询Sunpu071713现阶段顺利成长发展的瓶颈桑普成功发展销售指标科学合理考核激励公平有效组织结构完善合理产品适销对路销售模式发挥作用售后服务周到高效客户满意口碑好厂商双赢，扩大市场统一规划，有效管理士气高，人员稳定把握发展速度，实现企业战略公司成长的基础shen桑普电器营销战略咨询Sunpu071714今日议程•桑普项目诊断要点总结•桑普营销管理诊断分析•桑普营销中心组织结构诊断分析•销售指标诊断分析•桑普销售人员激励考核诊断分析•桑普售后服务体系诊断分析•市场及竞争状况分析•项目组下一步工作桑普电器营销战略咨询Sunpu071715营销管理分析--营销战略规划桑普电器有企业长远发展战略：以北京为基地，稳步自北向南发展成全国知名品牌。第一步：成为北京最大的小家电企业第二步：成为长江以北最大的小家电企业第三步：成为全国知名的小家电企业潜在问题：•企业有战略发展方向，但缺乏中长期营销战略规划导致后果：•战略实施没有时间框架，使命的紧迫感不强•员工觉得目标可望而不可及•企业内部难以形成合力，为共同目标努力shen桑普电器营销战略咨询Sunpu071716营销管理分析--营销中心年度计划制订•由于没有中长期战略方案，年度营销计划与企业战略目标不能紧密联系，变化自由度大，缺乏系统性•偏重任务指标而对实现指标的具体途径和支持尚不够重视：销售额增长开拓新市场提高现有市场的覆盖面投放新产品提高现有市场的占有率目标举例策略举例途径举例协助代理商开发新终端寻找缝隙市场提高产品形象，提高广告促销效果行动计划…….…….…….shen寻找合适的代理商…….桑普电器营销战略咨询Sunpu071717营销管理分析--营销中心年度计划执行和监控问题：•广告促销效果低，费用经常超额•产品展台布置不一，品牌形象不统一•各地广告促销活动多样，但无法形成协同合力•年度实际完成任务情况和指标计划差距较大原因：•年度计划中的广告促销计划由办事处和代理商一手制订，总部无具体的总体规划•总部没有专人负责广告促销活动的规划和监控•指标任务欠合理，对市场潜力的估计不够准确•经理和业务员工作积极性不高shen由于营销中心职能的缺乏，年度营销计划不够具体，导致年度计划执行和监控不力例如：桑普电器营销战略咨询Sunpu071718营销管理分析--产品•目前以跟随市场为主，创新开发能力不强•贴牌产品质量、包装有待提高产品研发市场研究产品周期产品结构品牌•缺乏对消费者的调查•营销人员未参与前期调研•后期市场调查只重销售数量，无前瞻意识•电话回访利用率低•市场信息分析利用水平低•对产品生命周期的认识不够，新品开发和老产品淘汰无主动计划•总部产品结构较完善，但对地方市场的产品结构控制缺乏计划性，随意性较大•品牌建设意识不强，对品牌内涵的创建不明确•各地广告促销活动的品牌形象统一性不够shen桑普电器营销战略咨询Sunpu071719营销管理分析--广告促销管理体系桑普当前问题：•广告促销费用预算方法有待完善，缺少年、季、月计划，成本控制问题大•总部缺乏营销策划的统一规划和指导，各地自由活动，对品牌形象建设未产生最大效果（如展台布置，促销员培训）•对广告促销的效果没有有效评估目前广告促销工作流程：总部预算办事处/代理制订方案总部审批办事处执行总部统一规划指导shen桑普电器营销战略咨询Sunpu071720营销管理初步建议上述问题的根本原因营销职能无专人负责完善营销中心组织结构和职能明确工作职责，有效执行职能注：有关营销职能具体如何执行，将在第三阶段中研究shen桑普电器营销战略咨询Sunpu071721今日议程•桑普项目诊断要点总结•桑普营销管理诊断分析•桑普营销中心组织结构诊断分析•桑普销售模式诊断分析•销售指标诊断分析•桑普销售人员激励考核诊断分析•桑普售后服务体系诊断分析•市场及竞争状况分析•项目组下一步工作桑普电器营销战略咨询Sunpu071722目前营销中心组织结构分析营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销北京天津江苏山东其他省问题1：营销中心广告促销、市场研究、售后服务等管理职能欠缺或不够完善，使得营销副总、销售部经理和秘书等人的工作内容繁杂。问题2：两个事业部划归在营销中心，使得营销中心行使了生产计划的功能，给营销中心的工作增加了工作量和难度。问题3：由于营销中心的管理职能欠缺，一些管理职能不得不由各地的办事处行使，但是各地的办事处人员配备和精力有限，许多工作往往是顾此失彼。秘书jiang市场研究售后服务桑普电器营销战略咨询Sunpu071723目前组织结构分析—市场策划•目前该职位空缺•原市场策划部行使的应该是广告促销整体计划工作，但实际上该部门未取得理想的效果•建议该职能负责营销策划、品牌策划和各地方案实施效果的评价和改进措施。•各地办事处负责各地方案的建议和具体实施，并且提供反馈意见。jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场调研售后服务北京天津江苏山东其他省桑普电器营销战略咨询Sunpu071724目前组织结构分析—售后服务•营销中心售后服务人员职能范围有限，使得售后服务没有统一规划，各地存在较大的差异性。•各地售后服务工作负担增加，效果不好jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场研究售后服务北京天津江苏山东其他省桑普电器营销战略咨询Sunpu071725目前组织结构分析—市场研究•目前该职能空缺•信息反馈上来以后，没有专人对这些信息进行分析整理，信息的利用率低，会给新产品研发、市场策划和销售计划等工作造成困难jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场研究售后服务北京天津江苏山东其他省桑普电器营销战略咨询Sunpu071726桑普营销组织结构设计的原则•营销副总负责营销战略规划和实施管理•市场、销售和客户服务有效授权给相关负责人员•必须保证专人负责专项职能工作，确定工作职责和要求•做到人力资源的最大利用桑普电器营销战略咨询Sunpu071727营销中心组织结构初步建议（1）--扁平式营销副总兼市场经理行政助理市场研究广告宣传促销售后服务分支机构储运定单处理帐款管理销售部优点：•易于管理和协调•工资成本相对较低•可以随着公司的发展提拔或招聘经理桑普电器营销战略咨询Sunpu071728营销中心组织结构初步建议（2）--层级式营销副总行政助理市场研究广告宣传促销分支机构储运定单处理帐款管理shen销售部市场部售后服务部优点：•职业经理各负责一个职能，专业性强•一次到位，避免二次调整桑普电器营销战略咨询Sunpu071729今日议程•桑普项目诊断要点总结•桑普营销管理诊断分析•桑普营销中心组织结构诊断分析•桑普销售模式诊断分析•销售指标诊断分析•桑普销售人员激励考核诊断分析•桑普售后服务体系诊断分析•市场及竞争状况分析•项目组下一步工作桑普电器营销战略咨询Sunpu071730销售模式分析--销售模式演变和目前分类公司办事处制--总代理全资分公司制独立分公司制营业部制目前类型举例江苏天津山东北京公司办事处制--区域代理贵州模式演变承包制•难以监管•追求短期利益•不利企业长期发展•市场信息不易收集•新品开发难以有效展开代理制shen桑普电器营销战略咨询Sunpu071731办事处-总代理模式分析成功之处•由总代理打款提货，缓解公司资金压力•利用了总代理的当地网络，市场开拓成本低•收款任务由总代理负责，坏帐风险转给总代理•无渠道冲突、窜货问题问题•一家总代理商的网络覆盖面和推广力度有限•只依赖一家代理商，受总代理的牵制，风险较大•总代理受短期利益驱使（合作关系有待深入）•总代理同时代理竞争产品，不利集中精力做桑普产品•办事处对代理商管理和支持不力，难以弥补上述不足•由于销售任务主要由总代理负责，业务员工作职责必须发生转变shen桑普电器营销战略咨询Sunpu071732