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咨询实施方法论7.02011年度咨询实施事业部2011年月日目录用友咨询实施方法论7.01概述2实施路线3实施方法指南1.1概述1.ERP项目的实施是一个复杂的系统工程，尤其是大型ERP项目更是如此。在企业引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节，无数事实表明，实施的好坏最终决定着软件产品思想的充分发挥，从而直接决定着ERP项目的成败！2.ERP业界有一句行话：“三分软件、七分实施”，也有一个实施成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功的实施方法，三个条件缺一不可。在前面两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力和对实施方法的灵活运用。3.实施过程中引入管理咨询概念，厘清企业的战略、组织架构、管控模式、业务流程、IT需求等，实现企业管理模式可以E化的业务模式，利用ERP管理软件实现企业的管理思想落地，建立基于ERP管理软件的企业管控模式。（1）创新性既体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP实施特点;（2）实用性既是知识经验的总结又具有实战指导作用;（3）专业性充分体现用友顾问专业实施经验和项目管理经验。本指南特点：1.2核心思想以客户为中心客户经营是公司的基本商业模式和核心经营战略方针，我们要以客户为中心，贴近客户、倾听客户，向客户学习，积极对待客户投诉，为客户提供全生命周期的专业、及时、真诚的价值服务，超越客户期望，服务客户的今天和明天，满足客户需求，创造客户价值。以管理诊断为基础基于企业中的管理问题及寻求解决问题的方案为主，期望能够达到理清管理思路、实现管理思想的转变与提升。以“流程”为中心不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。业务流程优化基于客户的现状调研、需求分析、梳理优化，进行流程设计，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率。“教练式实施”通过项目实施介入企业内部，首先要与企业管理人员共同探讨企业目前管理存在的主要问题，进行管理需求和企业运营情况的调研，对企业的现状有了较为全面的了解。双方共同确定战略目标和优化内容。在顾问的指导下，由顾问和企业管理人员组成内部顾问团队，针对企业目前重要并紧迫的问题进行整理、分析，并制定业务解决方案。知识转移关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员，充分扩大客户的参与力度，让客户成为项目实施的主体。专业项目管理规范化管理是项目成功的必然因素，在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量是保证项目成功实施的前提和必要条件。基于以客户为中心的全生命周期经营的核心理念，以管理诊断、业务流程优化、知识转移、专业项目管理为核心价值，对项目实施的全生命周期进行管理，力求做到规范、灵活、高效、实用1.3适用项目适用于NC、EHR、U9、U8Allinone等”实施周期3月以上复杂大项目，且合同额大于200万的中大型企业的复杂项目,有明确的管理提升需求，以流程咨询和ERP上线实施为主的项目。实施周期难长易复杂程度短项目型复杂ERP标准ERP3咨询实施项目标准ERP2标准ERP11.4适用客户适用于处于企业发展进入规范期的客户群各部门等待高层领导指引发展方向各部门避免和其它部门发生冲突工作重点是一件件工作任务各部门强烈要求明确部门间的职责和跨部门流程部门间开始竞争工作重点是组织好本部门内部的工作各部门知晓其它部门的定位和职责各部门相互信任尊敬感谢其它部门的贡献工作重点是按规范处理跨部门的工作各部门对企业忠诚，士气高涨各部门的工作同时依赖其它部门的工作工作重点是保证公司战略的实现形成期???磨合期规范期高效期客户已经进入规范期1.5适用对象NC、HER、U9等大项目；实施周期3个以上合同额200万以上目录用友咨询实施方法论7.01概述2实施路线3实施方法指南2.1实施框架图咨询实施服务框架图项目准备管理诊断业务蓝图设计系统实现关键活动培训数据组建项目团队持续支持客户成熟度评估确定实施策略与计划管理运营模式调研及分析流程梳理与诊断管理诊断汇报形成现状及需求分析报告TO-BE流程设计ERP功能模块选择和培训ERP系统原型搭建业务解决方案设计模拟演练系统运行制度制定和发布建立内部支持体系系统切换方案系统切换检查运行支持及优化持续优化诊断报告项目总结与首尾内部服务交接项目管理沙盘培训高层访谈管理理论及管理模型培训调研培训现状调研ERP沙盘培训静态数据整理培训产品安装及培训标准产品培训方案测试系统上线环境建立最终用户培训月结月结培训静态数据整理数据检查业务规划权限数据静态数据导入运行数据监控静态数据梳理计划BOM搭建原则讨论基础数据编码检讨业务权限规划和分配ERP理念培训项目启动与宣贯实施环境准备项目启动与宣贯形成现状及需求分析报告最佳业务实践培训项目实施解决方案确认岗位操作手册制定与发布系统测试里程碑确认方案培训流程优化培训上线切换里程碑确认切换动员会系统切换运行动态数据导入模拟演练培训切换培训项目总结里程碑确认项目规划里程确认需要分析里程碑确认目录用友咨询实施方法论7.01概述2实施路线3实施方法指南概述流程图方法、工具数据要求操作攻略知识转移交付物清单第一阶段：项目规划1.1.概述项目规划管理诊断蓝图设计系统实现持续支持目标任务概述：达成目标、范围定义、制定实施策略和组织、召开启动会•达成初步目标、范围定义并顺利实施的各项准备工作；•确定项目组织、项目计划及项目章程（文档管理、发行、沟通管理）；•成功举行项目启动会。•组建项目团队•客户成熟度评估•实施环境准备•确定实施策略与计划•项目启动与宣贯•项目规划里程碑确认阶段11.2.项目规划阶段流程图项目规划1项目经理组建项目组织1.1项目经理组建顾问团队1.1.1实施经理内部交接1.1.2项目经理实施环境准备1.3项目经理企业状况初步评估1.2.2项目经理项目管理机制及系统建立1.3.1项目经理组建客户实施组织1.1.3项目经理实施策略与计划1.4项目经理项目启动与宣贯1.5项目经理制定实施策略1.4.1项目经理主计划书确认1.4.2项目经理会议前的准备1.5.1项目经理召开项目启动会1.5.2项目经理会议纪要签字1.5.3项目经理项目规划里程碑确认1.6项目经理图：CUIM-01客户成熟度评估1.2项目经理首次拜访1.2.1项目经理1.3.工具和方法序号工具与方法名称简介01Microsoftproject工具02评估调研工具1.4.操作攻略-组建项目团队组建顾问团队-组织结构建议包括：项目领导委员会、项目执行组、项目质量监督组、项目咨询实施组包括：行业咨询组、方案顾问组、技术顾问组、行业客开组等专业领域小组；-对于跨产品线的项目，应设置大项目经理，负责全产品的计划、组织、协调、控制；并根据项目进程需要可以设立多个产品线的子任务经理；内部交接-内部交接应有明确的交接查检表，确定项目实施目标、期限、范围（系统、组织、流程、地域）；-对于公司级战略项目，要明确收入成本承担主体和跨期分摊问题；-大项目是否制定专项费用预算，特别是外包预算及支付权限和办法；-跨期大项目要考虑收入预提和成本的递延分摊处理；-明确上级对大项目的管理权限和范围，并给予的支持内容；组建客户实施团队-客户方一定要有一个专职的实施团队，组织结构层次建议包括三层：项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、、系统管理小组等；-客户方的项目成员应为公司内部资深或有一定管理职位的人员担当模块组长或模块负责人；-客户方的项目成员一经确定，不得随意变更，如有变更，应书面通知用友方；-项目总监人选应为客户的实权高层；-项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目；-帮助客户内部顾问，并基于客户主导模式充分发挥客户内部顾问作用，要求能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；1231.4.操作攻略-客户成熟度评估首次拜访（1）拜访提纲（2）言行举止（3）随行记录资料收集（1）行业资料（2）客户资料（3）最佳实践评估调研（1）客户成熟度工具（2）识别风险（3）实施团队沟通1.4.操作攻略-实施环境准备办公环境准备。沟通确定项目组办公环境及食宿安排等，必要时是安排一次项目组团队建设活动；项目管理机制建立。务必帮助客户建立统一的项目管理制度，包括计划、工作、成果、会议、项目绩效考核等相关项目管理机制；搭建CPMP系统。依托用友提供的CPMP系统，帮助客户搭建WEB2.0下的项目管理及工作交流平台，实现工作任务导航式、高效率的实施手段。1231.4.操作攻略-确定实施策略与计划确定实施策略与计划（1）确定项目实施与项目管理的指导原则。纳入具体的实施计划（4）项目规划内容要完整定义项目的成员、职责、知识技能要求，里程碑和基线（5）实施主计划，要求对任务逐级WBS分解，逐步细化任务，并讨论确定任务的时间安排（6）安排组织内及上级组织的规划评审，以便获取到组织内更大范围的关注和支持。（2）项目预算和成本控制策略：人天成本、项目费用、实施及开发外包预算、项目预计损益表（3）把握制定项目计划的风险前置、空闲后移原则1.4.操作攻略-项目启动与宣贯项目启动与宣贯确定项日启动会的主要议程及达成的目的.大项目启动会后要形成广泛的影响。如在公司指定的地贴标语，形成一股ERP实施推行大家齐参与的气氛。配合项目启动会，可在公司范围内进行一些必要的宣传活动，比如建立公司ERP宣传墙和项目进度看板等1.4.操作攻略-里程碑回顾及汇报良好的开始是成功的一半。对第1阶段工作及时回顾和总结，并及时通报给客户以获取客户的有效认可；检查第一阶段REVIEW是否达到目标必须定期召开ERP实施回顾及汇报会议确定前期工作中还没解决的问题，已解决的问题现在下一期的主要工作内容项目可能出现的风险会议必须有客户关键用户参加每次会议必须有会议纪要以书面形式交给客户方的一把手看并给出意见会议期间可以聘请第三方资深专家参与1.5.数据要求此阶段对要了解企业是否建立统一的物料编码体系，并了解企业标准化管理状况。1.6.知识转移制定项目的总体培训计划，并安排项目管理沙盘和理念及ERP运营沙盘培训项目管理沙盘培训项目管理培训要求客户项目组及关键用户务必参加；通过项目理培训，使企业中层干部了解何为项目，项目管理重要性；对于客户方担任此项目项目经理更要熟练掌握项目管理方法，并使双方项目组建立项目管理共同语言；通过项目管理沙盘演练模拟企业项目运作，帮助项目组成员把握项目管理的关键要素，透彻了解项目管理活动的重点与难点；ERP理念培训管理理论培训是为了客户了解我们的思路，为管理诊断与需求分析引导客户，统一思路通过管理理论培训让客户认清问题－要客户知道什么是好的管理模式通过ERP理念培训让客户知道好的管理模式如何用ERP系统实现－要客户知道把事情作正确的方式ERP的使用对象和服务对象：高层、中层、操作层，ERP理念培训要面向高层、中层、操作层三个层次分别进行，避免客户就现状提出不合理需求；1.7.交付物清单阶段一级任务交付物用友客户项目规划组建项目团队《用友项目组实施组织架构》、《用友方项目成员职责与任务》《客户方项目组实施组织架构》、《客户方项目成员职责与任务》客户成熟度评估《客户信息化成熟度评估报告》实施环境准备确定实施策略与计划《XXX项目实施计划书》项目启动与宣贯《项目启动会纪要》里程碑回顾及汇报《项目实施阶段总结汇报-PPT》《项目实施阶段回顾及评估报告》概述流程图方法、工具数据要求操作攻略知识转移交付物清单第二阶段：管理诊断2.1.概述项目规划管理诊断蓝图设计系统实现持续支持目标任务概述：通过调研、流程优化，确认企业经营中存在