案例-企业并购文化整合的操作方案

案例-企业并购文化整合的操作方案[案例]：现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察目标企业的技术因素，更要看能否消化吸收这个公司的科研人才。其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异，由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子，对收购公司进行大量的定量分析。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合来自不同文化背景的人才。这样思科将那些购并进来的公司变成思科的一分子，并且保留买过来的技术和人才，这就是思科公司快速成功的一个条件。企业致力于建立基于与战略、HR协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学，并能够系统思考、发展和实操的具有领导才能的人才。企业建立以企业文化为核心的标杆管理，着重培植可转移性强的文化模式，树立企业品牌影响力，使之在扩张发展中，文化先行，沟通融合。在对收购兼并的企业管理中，移植企业文化，派出能够较好把握企业文化精神的管理人才，以强势文化解决文化冲突，形成统一价值观管理。可采取模式具体操作方案吸纳式文化整合模式被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合为例。渗透式文化整合模式指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。分离式文化整合模式在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。文化消亡式整合模式被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。国企并购典型案例：危险性：电解铝10万吨以下的项目，都是其重组目标。进攻手法：零收购，再通过预付款的形式注入流动资金，同时承担债务和当地劳动力。自身风险：对被并购企业整合情况将直接影响中迈未来的业绩，是包袱还是后盾，情况不明。孙赞平为了吞食40亿美元大单2004年的并购人物中，天津中迈集团的董事长孙赞平无疑扮演着黑马的角色。2005年1月，中迈在继去年斥资20亿元收购河南黄河铝电集团资产之后，又正式将河南渑池煤矿纳入囊中，其掌门人孙赞平正悄然进行着他的“煤—电—铝”的产业链整合，这位掌控中迈54亿国有资产的董事长，今年只有35岁。而在此前，中迈默默无闻，孙赞平也隐于市中，媒体联系采访也均遭拒绝，其公司门口连前台都没有。此次孙赞平首度接受专访，一语“我是贪大的”，对《英才》和盘托出其宏图大略。令人感兴趣的是一连串的疑问：中迈身世如何？孙赞平有何背景？中迈为何选择在2004年中央对铝业宏观调控之机并购铝厂？中迈又何以有如此充足的资本玩转整个铝业链条？对于国际铝市场风云变幻，孙赞平心中又盘算几何？“开始没敢想并购”孙赞平祖籍浙江宁波，祖父曾是当地有名望的商人，儿时的孙赞平与祖父一起度过。在祖父的口中，孙赞平逐渐对生意场有所领略，模模糊糊地知道了一些商场的尔虞我诈。而这种对于生意场的认识，让孙赞平年少老成。1998年，年仅28岁的孙赞平被中国诚通集团下属的中国集装箱控股集团公司任命，负责组建中迈集团。由于经营进出口贸易，所以把地点选在了拥有港口便利的天津。2000年，孙赞平得到平生第一大单，“我们与美国安然签订氧化铝加工合同，他们每年给我们10万吨氧化铝，由我们来加工成5万吨铝锭出口。这是一笔非常大的买卖，总金额牵扯到40多亿美元。当时我们双方各拿出1000万美元作为保证金，当时如果我们没有做到，就要付给对方1000万美元。”接到此单之后，孙赞平并没有高枕无忧，因为此前的一次失败为他敲响了警钟。“我们做过一次饲料生意，前景很好，但是到了交货期，却收不上原料，令我们损失了不少。于是我便认识到必须拥有自己的生产基地。因为我们每年下单之前谈的价格都是锁死的，如果市场不好，人家一定会给你；如果市场好，人家一定不会给你。”为此，孙赞平就开始物色国内的合作伙伴。“开始的时候没敢想并购，只是想租一条生产线。”但当中迈到河南巩义与当地的永安铝业洽谈的时候，机会找上门来。“他们流动资金有困难，我们有这么大的单子。于是就开始洽谈并购的事情。”虽然头笔交易只有4亿，产能也只有6万吨，但是这为孙赞平此后的并购理清了思路：孙赞平零收购当地铝厂，再通过预付款的形势注入流动资金，同时承担债务和当地劳动力。此种方式在孙赞平以后的并购中屡试不爽。“他们运作铝厂有资金问题，而我有资金，同时我在当地上税，又雇用当地劳动力，很快就得到了当地政府的青睐。”“我要整合产业链”撞上第一次并购之后，孙赞平当时并没有急于第二次并购，但环境却逼迫孙赞平进行了第二次并购。“2003年国家发改委出台政策规定，电解铝10万吨以下的项目属于不鼓励项目。而我在永安的项目是5万吨，属于不鼓励项目。最初的时候，我们考虑的是在当地扩建。”而正在此时，中迈所属诚通集团进行重组，把另外一家经营铝业贸易公司剥离，纳入中迈，而这家后来并入中迈的公司氧化铝的加工厂正是黄河铝电。“由于宏观调控，我们没有急于扩建，而是选择先建电厂。此时，机会便找了上来。”2003年5月15日国家发改委发出一律停止审批电解铝建设项目的通知，电解铝项目即陷入了难以获得银行贷款的艰难处境。受此影响，黄河铝电集团的资金链出现问题。通过职工筹集的8000万元资金未能解决问题。此时，中迈集团出现并且承诺在2个月内注资4.5亿元解公司燃眉之急，从而使得陷于资金困境的黄河铝电接受了中迈的并购。“当时渑池县政府找到我们，永安铝业的例子，他们看了很信服。同时我们承诺5年不收利润，因为我也要发展铝厂，这点当地政府很高兴。我们还承诺半年内提供10亿资金，从而完成了对于黄河铝电的并购。”通过并购黄河铝电集团，中迈集团还获得了东方希望三门峡铝业105万吨氧化铝24%的股份、龙王庄煤矿49%的股份，形成了完整的煤电铝产业链条。“我掌控的是渠道”对于如何掌控并购企业，以及预防管理中的风险，孙赞平一语道破：“我掌控的是渠道。”“大宗进货在我手里，销售也在我手里。如果我控制不了工厂，再控制不了销售，我就没有必要去并购了。”自安然破产之后，中迈与安然的合同被转让至澳大利亚的一家中资公司。而正是握有如此大的订单，才令孙赞平有了运用自如的资本魔方。“由于宏观调控，现在氧化铝价格很高，所以电解铝行业并不挣钱，很多铝厂缺乏资金，但正是在市场不好的时候，才会有并购的需求，我们才有机会。”“并购之初，我们和地方企业在文化方面有过不协调，同时我又和当地企业的领导在年龄上有差距，所以还有一些冲突。”为了避免冲突，并购之后，孙赞平除了派驻财务和审计部门之外，并没有进行管理层调整。对于中迈的并购手法，有专家认为：“贸易型公司并购制造、生产型公司是纵向产业并购的潮流，中粮、中化都是贸易公司，他们对产业链的整合也与中迈的并购有类似之处。”