搜索
预算管理培训此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密对于预算，您是否这样理解？预算管理就是要引入刚性机制，把过快增长的费用控制；世界变得如此之快，预算管理会牺牲市场机会；预算是财务部的事，与战略和绩效管理没有关系；缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；预算定好后，年底进行考核就行了。目录1.预算培训的目的2.预算管理体系介绍3.预算管理中常见的问题及对策预算培训的目的1本次预算培训的目的认识预算管理体系其他企业预算管理实践探求预算管理的关键成功因素对公司现状的反思为推行预算管理作充分的准备本次培训所达到的目的2预算管理体系介绍预算、预算管理体系的概念与功能预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。预算管理体系是企业管理体系的重要组成部分，它以预算为工具，通过“预算的编制、预算的过程控制、预算的执行评价”等管理活动合理分配人力、物力和财力等资源以协助企业实现战略目标。预算管理体系的功能有：预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据这些功能的发挥是在预算与战略规划、经营计划和绩效考核的关系中得以体现的（见下页）通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总预算与公司战略集团战略规划集团年度经营目标下属公司经营指标及策略下属公司经营计划销售计划生产计划人力资源计划投资计划集团财务预算年度经营计划及预算下属公司财务预算…计划集团公司战略规划通过预算实现“落地”预算在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据预算与绩效管理预算管理目标管理流程组织架构相关的管理制度提出要求实现目标预算管理体系的构成结构决定功能！要真正发挥预算管理的功能就必须构建适当的组织、推出相应的管理制度，形成高效的管理流程。预算管理组织机构体系预算管理委员会：是集团公司预算管理的组织领导机构，负责预算的制定、预算的控制、预算的变更、预算的评价等预算管理工作。由集团公司总经理和财务总监分别担任主任、副主任，成员由有关职能部门负责人组成。预算科：设在集团公司财务部，负责编制、调控预算执行，并对重大事项提请预算管理委员会讨论决定。公司有关职能部门：研究预测市场变动情况，编制各系统的预算计划，报公司预算科，同时监控预算执行的全过程。下属公司的预算管理机构：下属公司为总预算的实施单位，并负责编制、落实本单位预算，以确保完成公司下达的预算目标。下属公司应当根据本公司的特点设立预算管理机构，报集团公司财务部审批。预算责任主体预算责任主体即责任预算的执行主体。预算责任主体构建是否合理、科学，是事关整个预算体系成败的关键。预算责任主体的构建原则：•权责明确。必须根据各预算责任的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任，使企业上下形成一个从上到下人人有责的多层责任网络。•权责必须相当。有什么样的权利就应当承担什么样的责任；有什么样的责任就应该赋予其什么样的权利。•目标一致。各预算责任主体的具体目标必然会有一些相异之处，但它们必须建立在企业预算总目标之下，围绕着企业总目标而确定各自的分目标，当两者出现矛盾时，局部要顾及全局，分目标应服从总目标。•责任可控。可以控制，才能承担责任；不能控制，就不应对其负责。预算责任网络的三个层次：投资中心利润中心利润中心利润中心成本中心费用中心成本中心成本中心成本中心成本中心费用中心投资中心适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。利润中心是指对成本、费用、收入负责，最终对利润预算负责的责任单位。凡是能够获取收入、形成利润的责任单位均可作为利润中心。利润中心有可分为：自然利润中心和人为利润中心。在人为利润中心之间，内部转移价格制定合理与否是其能否发挥重要意义的关键。成本费用中心是指仅有一定成本费用控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。凡是不能形成收入、只对成本或费用负有一定责任的单位甚至个人，均可作为一个成本费用中心。下级单位上级单位指标制定预算编制指标下发指标制定预算编制预算执行预算分析预算执行预算分析预算管理流程1.主流程2.预算的编制流程2.1预算编制的基本观念集团预算管理委员会根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标子公司制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正子公司计划批准各子公司计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各子公司必要的技术协助及指导汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务部对各子公司/厂预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预子公司总经理陈述本子公司预算汇报本子公司业绩子公司财务部或财务人员在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划按需要参与质询会修正本子公司计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算批准本子公司计划；呈报集团总部分公司/厂负责人(及财务部门)在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本分公司计划修正本分公司计划汇报本分公司/厂业绩批准战略规划，设定初步财务业绩期望得到预算结果，以供了解2.2集团预算的编制流程2.3各公司内部的预算编制步骤3.预算内容及相互关系资本支出预算表格：固定资产支出预算表格：投资支出预算销售收入预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预算销售成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算损益预算表格：损益预算表现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算资产负债预算表格：资产负债预算融资计划表格：融资计划表归还贷款计划表格：归还贷款计划表公司年度经营计划各预算之间存在着因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。4.预算的执行与控制4.1年度预算应当分解到月份项目全年合计一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月期初可动用现金余额（RO）货款回收（R1）可运用现金合计（M）物料采购支出（D1）生产费用支出（D2）开发费用支出（D3）销售费用支出（D4）管理费用支出（D5）财务费用支出（D6）营业外支出（D7）基建及固定资产投资支出（D8）国内合资厂支出（D9）实缴增值税（T1）实缴所得税（T2）归还借款（T3）期末可动用现金余额（Rn）折旧、返销（d）资金需求总量D=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+D9+T1+T2+T3+Rn-d需要公司外部融资(D-M)年现金流量预算要考虑：季节性和商业环境的影响•全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。•季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。•季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用项目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用不允许月度和科目间调整。•费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理批准纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由全面预算管理委员会和公司董事会审核批准。•预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效的结果挂钩。预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。4.2预算控制过程中的“刚性”与“弹性”4.3建立年度预算反馈报告制度系统、完整的报告系统应是预算下达的逆运行系统，因此它多是以最基层为起点，逐级汇总上报，直至企业最高决策层，以形成整个企业的预算反馈报告系统。预算反馈报告基本报告特别报告基本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。报告应分别列示责任预算、实际完成数及其差异。预算反馈报告的具体内容应根据不同的责任中心分别确定。是指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。vs预算反馈方式和频度安排预算反馈方式主要有：1.定期书面报告制度。2.例会制度。最有代表性的预算反馈报告频度表预算反馈报告项目日报周报月报季报年报销量或销售收入产量或生产成本采购量或采购成本贡献毛益经营活动现金流量管理费用损益表现金流量表√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√预算例会的制度安排应根据预算反馈报告的频度而定，主要分为周会、月会、季会三级。三级例会的主要内容应向下传达至最基层，向上进行汇总分析，提交预算工作组或预算委员会。4.5差异计算和分析所谓差异计算和分析，即通过比较实际与预算（目标），确定其差异额及其差异原因。差异分析应该是一个循序渐进的过程，即从综合性的财务指标入手，逐步分解，最后落实到具体的生产技术指标上。如下图：总差异利润中心利润差异销售收入差异成本费用差异售价差异销量差异直接材料差异直接人工差异变动制造费用差异规定制造费用差异销售及管理费用差异价格差异数量差异工资率差异效率差异支出差异效率差异4.6对预算偏差的处理通常存在的问题：在分析了预算差异的原因后，没有落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，保证预算目标的实现。潜在的影响：预算执行过程中出现的问题没有及时落实解决。改造的原则：将季度预算执行分析报告的频率提高到月度，并在月中层干部会议上公布和讨论。分析了预算差异的原因后，制定落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，并在下月审查执行的结果。新流程的收益；使预算真正成为管理绩效、监督工作执行进度的工具。建立预算偏差预警机制：对于预算偏差建立一个比较标准，当偏差超过一定范围，应当采取更加严厉的措施进行处理。.com各级领导下级单位预算执行情况费用超预算本单位预算执行情况。。。根据预算执行情况，及时发送预警信息。预算监控--预算预警预算管理中常见的问题及对策3中国企业经营中碰到的预算管理问题轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情，并不能有效地提高本部门的运营效率认为预算编制中基于的市场因素不断地变化，可能使预算流于形式预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算制订各部门的经营目标定得过低，没有达到本部门经过努力可以达到的