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110经济学（2）班领导理论案例分析1045545214汪欣1045545215王璇1045545216卫鸣1045545217吴欢欢案例：蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相2扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。3分析：（一）初期状况蓝天公司快速发展中，面对激烈陷入困境。公司原来的领导风格是自由放任型，新上任的经理欧阳主持工作，他刻板的工作态度和该公司原来的企业格格不入，出现危机。公司各部门无明确工作职责、目标、工作程序、权责不明，无统一指挥，下属部门相互推诿扯皮。（二）中期改革①强调守时、立规矩②高层主管工资削减10%③为生产部门设可达到的目标，并及时给予认可和鼓励④控制采购部门开支，按照绩效予以奖励⑤对销售部的不满予以冷处理，针对性了解并处理存在的问题初上任期间，采取了集权式的领导，对重要的部门、人员和资金加以控制，树立个人权威，同时订立规章制度，是事务型的领导者，能够明确下属的角色与任务，制定清晰、可量化、可达成的目标；工作导向性很强，忽略抱怨，只专注于如何针对问题而加以解决，属于任务型管理，有明显的绩效型导向；牢牢控制部门支出，帮助下属制定目标，属于指挥型领导者；同时又适时适当激励员工，比如公开赞美、发放奖金等激发了下属的工作热情。（三）后期巩固①对设计、研究部门放松控制②对生产、采购部门紧抓不放4后期公司逐渐走上正轨，放松对一些部门的控制。对设计、研究等成熟度较高的部门采取授权型领导，充分发挥下属的创造性；对生产、采购部门严格控制，削减开支，保证质量。