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管理咨询与中国管理咨询实践中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋第一单元：如何认知企业管理咨询及管理咨询行业——兼谈中国管理咨询业的现状与展望咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动。现代管理咨询起源于美国。中国企业的管理咨询发展源于中国企业的市场化进程与中国企业成长和发展过程所面临的问题。咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西（公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一位著名的管理顾问。正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长”等职位在内的较为有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”。儒家学说创始人孔丘（公元前552——479）是人类历史上将文化、教育和咨询联系起来的第一人，其毕生的工作是教育、培养学生和向当政者提供咨询。《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪）最初在吴国的职位就相当于现代的战略计划（STRATEGYPLANNING）顾问，他是战略管理的古代奠基人，也是世界上较早的管理顾问。据史书记载，春秋战国时期（公元770——221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食客”，达到成百上千人规模的顾问团。历代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”（INTERNALCONSULTANTS）。现代管理咨询起源于美国管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务。咨询主要解决的问题是要帮助企业提高生产率。1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特（Anthur.D.Little）创建于波士顿。20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理——委托人提供所需的目标及实施方法。同时出现了首批管理顾问公司及管理顾问专业组织，如管理学教授兼注册会计师麦肯锡（JAMESOMCKINSEY）于1926创建了麦肯锡咨询公司。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体资格为入会条件的管理咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”（THEASSOCIATIONOFCONSULTINGMANAGEMENTENGINEERS，ACME）。麦肯锡公司确定的服务原则是：客户利益高于公司利益讲实话只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务其他咨询公司的衍生1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公室变成了科尔尼公司，即ATKearney。1946年，布鲁斯－汉德森离开了阿瑟.李特公司，成立波士顿咨询公司（BCG），这是第一家以企业战略为主要业务的公司。大事记20世纪60年代～20世纪80年代：财务咨询；20世纪80年代～20世纪90年代：流程再造与重组；20世纪90年代～21世纪：信息技术咨询，以埃森哲、IBM为代表。1979年，中国企业管理协会成立，首先从日本引进了企业管理诊断的理论与方法；1980年，中国企协成立了“企业诊断部”；1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”，后来，国家经委批准成立了“中国企业管理咨询公司”，并在世行注册；80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科委和科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系统在全国各地创办了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”；90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询，如新华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理顾问群；21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。关于咨询的若干观点合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或其他事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组织和程序方法的问题，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。——英国管理咨询顾问协会（IMC），代表咨询顾问一、管理咨询及其核心要点关于咨询的若干观点管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。——L.GveinerandR.Metzger.《管理咨询》1983管理咨询是一种独立的专业咨询服务，它通过解决管理和商业问题、识别和抓住新机会、加强知识和实施变革等方式来帮助经理人员实现其组织的目标。——Kubr1996关于咨询的若干观点具有资格的独立人员为企业界以及其他组织提供的服务，包括：识别和调查涉及政策、组织、程序和方法等方面的问题，提供适当行动建议，并帮助建议的实施。——管理咨询协会国际理事会（ICMCI）关于咨询的若干观点对现营的事业实行确实的诊断，进而在对经营环境之变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方法，然后根据方针来厘定计划并确实执行。——美国哈佛《企业管理百科全书》所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。——日本经营学家占部都美《经营学辞典》管理咨询的核心要点产品服务：知识与智慧产品与服务问题——方案——辅导实施合格的、独立的专业人员或组织（外脑）服务对象：企业与企业家、政府机构、公共服务部门、非营利组织机构、事业单位咨询的本质是服务合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户的需求。关键点：创造性智力活动、知识形态的商品；契约关系：咨询委托者、咨询受托者和咨询契约关系三个要素；市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴关系；互动；问题导向；咨询报告与方案；为客户和自身创造价值。管理咨询的存在价值源于企业的自然发展需求及对咨询产品价值的认同。（1）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求——企业持续的竞争优势的获取新经济时代及新的市场环境的新规则，使企业不借助于外脑，就难以具有持续竞争力。（煮青蛙的故事）（2）企业的可持续性发展与咨询需求企业和企业家在经营管理中必然存在着有限的理性和有限的有限的知识信息，也就必然需要外脑支持；企业核心专长与核心竞争力的培育，越来越依赖智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资本）企业咨询需求（3）企业的成长阶段中的战略转型、系统变革与咨询需求。企业家与企业对成功的超越需要外脑提供知识智慧性服务，需要借助外力持续不断的变革与创新。在决定高附加值项目的决策中发挥重要作用是实现产品差异化和缩短与顾客距离的手段管理咨询能为企业带来什么?产品升级价值差异化最初产品增值服务客户化竞争优势图1：企业发展产品演化价值低边际贡献高竞争高边际贡献低竞争图2：咨询活动对于企业发展的贡献咨询产品价值划分从图中可以同时看到两个发展方向：一方面，随着咨询公司的成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公司并不满足于提供标准产品和服务，他们希望通过提供附加值更高、更加个性化的综合管理咨询来丰富咨询产品和服务。商品我们能提供比你更好的解决方案知识我们能为你的问题提供答案问题我们一起界定问题是第一步低价值：可操作的优秀策略中等价值：技术上的优秀策略高价值：为客户量身定做的策略完成客户选择向外部转包的工作咨询顾问拥有客户所不具备的知识和能力客户高度信任咨询工作传统咨询公司新兴咨询公司内部咨询顾问的优势：成本有效性，贴近组织的业务，建议可信，能力在组织内部得到保持聘用外部咨询顾问的原因：企业家的眼睛：看老板所看不到的现象执行各种复杂困难任务的手：做老板想做却没能力做的事企业家的外脑：向老板没时间想的问题企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替企业家把想说却不能说的话说出来管理咨询顾问作为独立的、合格的专业人员向客户提供以下职业服务：识别和调查设计战略、政策、市场、组织、程序和方法等方面的问题通过实地调查和分析，明确表达适当行动的建议，同时适当关注管理和商业的其他问题同客户讨论，与客户就最合适的行动方针达成一致意见帮助客户执行这些建议咨询价值的若干观点是为客户提供完整的咨询方案还是要对咨询最终结果负责，咨询是否要为最终结果负责。咨询的实施差距：许多咨询方案就是因为实施差距而不能达到应有的效果，实施差距是限制咨询价值的最大障碍。咨询方案的执行与效果取决于客户执行方案的意愿与客户执行方案的能力咨询模式的基点——客户价值与专业能力无论采用何种咨询模式与方法，管理咨询的出发点是客户，回归点也是客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地认识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，是管理咨询的最高价值观。咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨询公司是否要参与方案的实施？（不同的咨询理念导致不同的咨询程序与方法）管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施使命：为客户提供有价值的服务主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高价值观：1、客户利益高于公司利益2、讲实话3、只做客户需要的，并自己专业的两种不同的咨询观：要参与与不参与实施，是否对最终结果负责经典咨询观点传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以产生改进效益。麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：“不要深入客户实施过程”项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，不是咨询顾问。理由：1，企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2，方案实施的成败是由多方面因素构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3，咨询师过度参与实施往往成为“借刀杀人者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。4，咨询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面项目效益不佳。5，对实施的最终难以衡量也难以负责。麦肯锡的价值观：•实事求是•如果做不到，就承认做不到•如果承诺了，就一定要做到——（美）拉寒尔《麦肯锡卓越工作方法》p.3咨询顾问角色美世提供内容、方法、分析，及建议；客户提供内情和信息，并参与解决方案的开发；“我们为你们做”系统的设计系统的沟通“我们与你们一起做”客户将迄今努力中的所得付诸实践，并在将来进行管理“你们领导后续工作”客户角色客户与咨询顾问的角色现代高绩效咨询观点现代咨询模式：不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。高绩效咨询的三个标准：1，让客户认可的创新性解决方案；2，通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进；3，客户具有能力保持这种改进。《高绩效咨询》作者罗伯特·谢弗的核心观点是：要对咨询的结果负责，咨询方案要明显改进客户业绩。传统咨询的最大问题是咨询的实施差距，许多咨询方案就是因为实施差距而达不到应有的效果。罗兰·贝格的观点：为保证咨询的最