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交行上海分行e-HR项目－人力资源现状诊断分析报告二零零三年十月八日交行上海分行e-HR项目目录1.本阶段项目概述2.人力资源管理现状诊断3.人力资源管理改进方向4.下阶段工作安排序言本报告由毕博公司项目小组通过15个工作日的人员访谈、及项目背景资料的收阅、整理、和分析形成。本报告中毕博公司项目小组本着务实的工作精神，积极理解交行上海分行现状，力求从三个方面对交行上海分行人力资源管理工作提出改进建议。第一：明确e-HR项目必须的，且需由交行上海分行主导完成的基础工作，并与交行上海分行项目小组达成工作时间表；第二：重点理解交行上海分行能力素质应用、全员绩效管理及人力资源管理信息系统的现状，提出改进方向，以期指导e-HR项目开展后续工作；第三：充分理解交行上海分行目前的人力资源工作正向先进的管理理念趋进，在上述第一、第二项工作的基础上，为交行上海分行未来1－2年的人力资源管理工作的改进方向提出框架性建议。项目背景－全面提升业务和人才两个核心竞争力利润资产质量战略性目标：战略行动关键点：全员绩效管理各级各类人员培训e-HR系统开发服务明星和技术能手评定以人为本的企业文化建设交行上海分行的核心竞争力：业务人才注：摘自金大建行长于2003年7月17日发表的讲话：保持持续发展势头，强化风险管理，确保出色完成全年各项工作目标和任务。工作重点：形成能力评估工具建立数据库建立人力资源分析系统围绕业绩，考察综合能力、职业精神重点在于营销人员和其它关键岗位项目背景－第一阶段工作方法受访人次（包括同部门多次受访）分行行长及各部门负责人分行总部部门覆盖率长宁支行主要部门负责人长宁支行主要部门覆盖率36人次94％6人次100％材料收集情况纸制文档电子文档份数110余份40余份能力素质模型设计人力资源管理现状分析全员绩效管理体系的完善项目管理/协调管理/质量保障培训与知识转移人力资源管理系统实施（一期）人力资源管理系统实施（二期）项目总体工作方法访谈、资料收集及培训情况项目准备与启动访谈差距分析01信息收集23诊断分析报告编制4内容时间3天8天7天本阶段工作步骤部门职责／岗位梳理3培训情况项目小组内部培训项目启动—培训人次22人次21人次注：部门职责与岗位体系是开展本项目下一阶段的基础，所以，基于交行上海分行现状增添此项工作落实“办公设施清单”中的内容落实“文件资料初步收集清单”中的内容组织梳理现有部门职责（25个）组织梳理现有岗位体系（1127个）准备软硬件安装参与分行总部及长宁支行的访谈组织系统准备度调查组织梳理HR现有流程组织业务系统需求准备Oracle系统实施方法培训能力素质模型和绩效考核工作方法培训设计访谈问卷，访谈分行总部及长宁支行的设计系统准备度调查问卷提出HR现有流程的梳理需求提出业务系统需求报告对现状进行诊断分析，编制诊断分析报告项目启动会议、项目实施方法介绍项目背景－第一阶段主要工作成果回顾目录1.本阶段项目概述2.人力资源管理现状诊断交行上海分行人力资源管理现状分析总览现状诊断分析3.人力资源管理改进方向4.下阶段工作安排毕博公司提出框架性建议交行上海分行主导梳理本项目关注重点本项目关注重点本项目关注重点人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理交行上海分行人力资源管理现状分析总览根源主要管理问题表象人才结构的战略调整增强岗位动态管理•95年行员职务体系难以适应企业发展•目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强•现有岗位尚未与作为职业发展基础的“领导”与“非领导”序列对应建立能力素质模型•全行未形成一套规范的与岗位体系配套的能力素质模型库完善全员绩效管理•全员绩效管理在各部门的实施办法有待进一步改进•关键岗位考核内容有待优化及规范育人•培训目标/课程缺乏与岗位能力要求的配对•轮岗没有系统的岗位能力要求支撑招人•招聘渠道主要以应届大学生为主，难以适应业务快速发展需求•用人单位虽有对岗位要求，但新招大学生在技能与经验上难有明显特质，基本以分人头形式分到各部门用人•晋升渠道单一•目前用人凭主管印象为多，而非基于岗位能力需求进行规范地人员选拔及任用人力资源功能的战略转型交行上海分行需紧急开展交行上海分行需思考交行上海分行需思考e-HR项目重点目录1.本阶段项目概述2.人力资源管理现状诊断交行上海分行人力资源管理现状分析总览现状诊断分析3.人力资源管理改进方向4.下阶段工作安排人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理提升人力资源的战略定位－人力资源管理三个工作层面的全球最佳实践人力资源管理战略支持管理职能事务性工作组织及岗位管理绩效考核管理培训管理薪酬福利员工发展人力资源战略规划招聘管理确定关键人力资源管理目标人事政策、服务模式、流程管理人力资源信息管理、事务处理人力资源战略规划制定根据组织战略的调整，优化机构及岗位设置人力资源战略规划实施组织部门职责及岗位职责的更新，定期进行岗位体系的维护部门职责、岗位职责信息修改、保存_确定组织的核心竞争力以及协助制定公司层面的绩效指标组织部门绩效考核指标的制定，监督绩效考评体系的实施绩效考核信息管理（备案、存档）培训政策制定培训计划制定、效果评估培训实施、培训信息纪录制定招聘策略制定招聘计划，确定招聘渠道、招聘方式具体聘用工作以及聘用手续的办理确定薪酬福利策略制定薪资计划编制薪资报表、薪资发放建立组织内清晰的职业发展通道员工职业生涯设计、咨询、继任者计划员工晋升备案20%20%60%提升人力资源的战略定位－目前交行人教处的各项工作执行状况•战略支持5%40%55%•事务性工作•管理职能依据上述各项工作执行状况粗略估计结果注：上述下划线标注部分为目前已见管理成效的方面；斜体字表示重点需要改进的方面人力资源管理战略支持管理职能事务性工作组织及岗位管理绩效考核管理培训管理薪酬福利员工发展人力资源战略规划招聘管理—部门职责、岗位职责信息手工修改、保存部门绩效考核信息管理（备案、存档）沿用总行的有关培训政策规定负责职位培训和入职考试。纪录入职考试的信息具体聘用工作以及聘用手续的办理目前薪酬福利政策遵循总行的规定制定薪资计划通过目前的人事管理系统编制薪资报表；薪资发放目前有四个岗位分别负责职位职称管理，员工调配、档案管理等工作。现状：目前人教处以事务性工作为主，在战略支持及行使管理职能方面所占比重较小—95年编制的岗位职责未进一步更新，岗位职责的格式不统一目前由综合计划处制定公司及部门层面的业绩考核指标招聘策略尚待建立目前的招聘计划，仅限于应届毕业生目前设计了专务级别体系，但尚未实施尚无明确的人力资源战略规划动态的机构及岗位设置管理j机制有待进一步规范已主导推行“全员绩效管理”及处级干部能力素质考评办法建立“锻炼助理制”，培养后备干部；审核干部任用名单与培训中心共同制定培训计划；开发eLearning系统重新定位提升人力资源的战略定位－启示：人教处工作重心应考虑逐步转移现在•战略支持5%40%55%•管理职能•事务性工作主要启示：•明确人力资源管理部门的战略定位；•从策略上，将工作重心逐步加强到管理职能、战略支持方面；•使用新技术手段减少事务性工作所占的比重。未来20%20%60%e-HR系统逐步摆脱事务性操作人力资源管理水平不断提升,来增强管理职能与战略支持职能人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理增强岗位动态管理－问题总述1.95年形成的行员职位体系难以适应企业发展2.目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强3.现有岗位尚未与作为职业发展基础的“领导”与“非领导”序列对应增强岗位动态管理－95年行员职位体系难以适应企业发展现状：目前岗位管理主要基于95年总行的行员职位体系，难以适应业务发展的快速需求，所以，岗位动态管理显得尤为重要。0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%Series351.20%13.04%10.03%1.77%1.86%22.09%原有职位－继续使用原有职位－不在使用新增职位－已确认新增职位－不确认新增职位－待定需增加职位35.75%•在整个岗位体系中近48.79%与原岗位体系的岗位设置及岗位描述不适用数据来源：交行上海分行项目小组岗位设置梳理对照表（截止日为2003年9月19日）。其中，划分新增职位的“已确认”或“不确认”的标准是以人教处是否批准该岗位。注：具体内容请参见附件三现状：人教处已制定了岗位管理的流程，但在实际执行中需进一步规范，同时可借助电子化的方式将其固化，并有迹可寻各处室人教处干部科人教处劳资科提出岗位需求编写岗位职责说明书上报岗位名称、等级、岗位职责说明书审查获得申报结果通知申报部门通知申报部门没通过通过存档根据岗位情况，薪资、福利兑现•手工存档，存在工作效率低、易出错、且信息无法同步及时更新的问题•执行过程中，存在没有按统一格式(甚至没有)编写说明书的现象行长室是否科级及以上否是审查通过退还没通过增强岗位动态管理－目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强资料来源：通过对交行上海分行人教处干部科的访谈。增强岗位动态管理－现有岗位未能与“领导”与“非领导”序列对应现状：目前行政领导序列已执行多年，各级领导岗位已与该序列对应；但非领导序列尚未正式在分行推行，各部门也因此产生诸多自定义序列，使岗位的管理无论从名称还是序列均造成一定程度的混乱正局副局正处副处正科副科组长领导序列非领导序列（尚未正式推行）客户经理业务主管高级中级初级高级中级初级自定义非领导序列一级二级……经理助理…………前台业务部门举例后台支持管理部门举例•各部门领导管理岗位基本能与领导序列一一对应•各部门在岗位设置中以自定义非领导序列为主资料来源：交行上海分行项目小组岗位设置梳理对照表（截止日为2003年9月19日）。交行上海分行需完成的工作收集24个部门及长宁支行现有部门职责，并依据模板进行规范梳理依据总行规定，梳理1127个岗位汇总各部门对1127个岗位的反馈意见提供岗位职责描述模板，要求各部室协助完成进一步完善职务序列规则增强岗位动态管理－初步建议岗位动态管理是“e-HR”项目能开展实质性工作的基础，所以，为顺利推进本项目，交行上海分行应主导完成如下工作：25个部门职责的确认1127个岗位设置的确认1127个岗位职责描述的完成职务序列与岗位体系对应关系的完成岗位体系动态管理机制形成工作内容预计完成时间9月30日10月10日10月24日10月24日约12月中旬人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理建立能力素质模型－目前各部门对能力要求的个性化理解A部门负责人：“有特长的人，就一定是有能力的人……”B部门负责人：“一个员工是否具备潜力，关键要看其是否有灵性，能否相融，上进心………”C部门负责人：“能力素质应包括应包含价值观、职业道德／精神、专业能力……”对岗位所要求的能力素质缺乏共识D部门负责人：“希望从能力素质的角度要求各部门负责人具备跨部门协作的能力以加强部门间的协作……”资料来源：毕博公司对交行上海分行总部与试点单位负责人访谈＊＊部门负责人：“……”＊＊部门负责人：“……”现状：目前各部门负责人对员工能力素质