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主要内容工程咨询企业概述工程咨询企业的组织工程咨询企业的战略与开发工程咨询企业的管理工程咨询企业的风险和工程保险第2章工程咨询企业2.1工程咨询企业概述2.1.1工程咨询企业的含义工程咨询企业是从事工程咨询业务并具有独立法人资格的企业、事业单位的统称。工程咨询企业是服务型企业；其提供的服务包括：编制地区行业发展规划、编制行业的发展战略、行业政策、行业未来走势等方面的宏观角度服务；其提供的服务包括：与工程项目有关的各个开发过程的设计、工艺、管理、实施、监理和投资等方面的微观角度的专业性服务；其提供的服务包括：为企业甚至政府机关提供市场调查和研究报告等服务工作。2.1.2国外工程咨询公司分类工程咨询的业务范围包括：工程前期战略性规划、项目预可行性研究、可行性研究、项目评估、投融资分析等方案咨询，基础工程勘察、设计咨询，详细工程勘察、设计、监理、采购咨询，工程后期评价、经验管理方式等咨询。咨询公司分类：（1）工程咨询公司（或顾问公司）：机会研究、可行性研究、工程技术与经济性咨询服务为主；（2）工程设计咨询公司（或事务所）：以设计业务为核心，从事工程设计、技术咨询、小型项目的施工监督管理等咨询服务，主要完成民用建筑工程设计咨询工作；（3）项目管理公司（CM）：专门为一些大中型、技术复杂的工程项目的业主提供专业化的项目管理或项目管理承包；（4）工程公司（EPC）：从事工程项目前期研究、设计、采购、施工管理和运营服务的全过程交钥匙服务。2.1.3我国工程咨询企业的构成（1）上世纪五六十年代开始建立起来的各种勘察设计单位：业务延伸至项目前期，分布于国民经济的各行各业和不同地区；（2）各级政府投资管理部门组建的工程咨询公司（综合性工程咨询单位）：主要负责项目评估；（3）一些建设监理单位和工程造价单位：为扩充业务取得工程咨询从业资格；（4）以合作、合伙等形式组建的民营或外资工程咨询机构2.1.4我国工程咨询企业分类（1）综合性工程咨询企业：跨行业、跨部门、多专业；（2）专业性工程咨询企业：从事各行业专业技术咨询，服务于项目投资建设阶段性咨询的专业设计院、规划院、研究院，服务于项目投资建设全过程咨询的工程公司、咨询设计公司；（3）管理性工程咨询企业：为工程建设管理提供咨询服务，包括工程监理企业、项目管理公司。2.1.4工程咨询企业的市场准入（1）工程咨询企业的资格管理2005年国家发改委颁布《工程咨询单位资格认定办法》，将工程咨询单位资格管理划分为资格等级、咨询专业和服务范围三部分；工程咨询单位资格等级分为甲级、乙级、丙级三级和31个工程咨询专业；根据企业注册资金、专业技术力量、技术水平和工程咨询业绩等条件认定各专业和各项服务范围的资格；工程设计、招标代理、工程监理、设备监理的资格，由国务院有关主管部门认定。（2）工程咨询企业的登记注册①作为企业的工程咨询单位：到咨询单位所在地的工商管理部门登记注册；②作为事业编制的工程咨询单位：需要政府编制部门、人事部门批准编制人数，确定事业单位类型。属于财政全额或差额拨付事业费的单位，还须征得财政部门同意才能成立；成立自收自支事业单位无须财政部门审核同意。2.2工程咨询企业的组织2.2.1机构类型（1）直线型组织执行董事会公司总裁财务部开发部工程部其他电气机械土木工程环境其他优点：指挥系统简单，决策迅速，部门与成员的责任、权限明确，管理费用低；缺点：职能部门单一，不能充分利用人力资源，要求管理人员为全能型，否则开展工作难以协调，企业内部缺少横向联系，不利于同时组织实施多个项目。执行董事会公司总裁财务部开发部工程部其他电气机械土木工程环境其他（2）职能型组织优点：细化了分工，并充分利用了专业工程部门的优势，便于在同一时间执行多个项目，有利于组织实施大型项目，提高了企业整体运行效率；缺点：多头的领导更容易导致工作重复或矛盾，管理体系复杂，管理费用高。执行董事会公司总裁财务部开发部工程部其他电气部机械部土建部结构部工程预算部施工监理部（3）矩阵型组织优点：将各专业工程师集中起来完成项目，并直接受企业领导层控制，能够集中企业各种资源，高效完成任务；缺点：项目组的决策容易与部门决策产生矛盾。董事会公司总裁项目A部门1部门2部门3项目B项目C负责项目的执行、控制、项目进度，按预算完成项目指导技术人员的工作，决定参加项目的人选，为项目提供技术后援（4）项目型组织优点：有持续的项目流程，工作稳定，冲突很小，项目经理对项目拥有完全权力，分配任务，业绩审查，每个职员只向项目经理负责，项目经理有权处理部门冲突；缺点：项目组成员难以身兼多职，多个项目同时开展情况下容易造成人员和资源的重复浪费。董事会总经理项目经理职员项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员（5）契约型组织工程咨询企业中总是存在跨部门协作问题，实现项目组织利益相关者之间伙伴关系的手段是一种能够双赢，以双方利益为主要目的的契约关系，表现如下：①总经理与项目经理的“业主—任务完成者”关系，即总经理代表企业对项目投资，项目经理向总经理提供项目收益；②项目经理与部门经理的“使用者—供应者”关系③总经理与部门经理的“业主—资源育成者”关系，即部门经理在培育足够的专业资源方面向总经理负责；④项目经理和项目成员的“雇主—雇员”关系，即在项目周期内项目成员受雇于项目经理；⑤项目组成员与部门经理之间的“专业资源—资源育成者”关系，即部门经理负责培育项目组成员，使其适合项目需要。2.2.2组织形式（1）项目组结构项目组最大特点是依项目而成立；项目经理负责组织项目组工作，并代表企业向客户提交报告与技术文件；工作周期长的大型项目，项目经理可由部门负责人甚至总裁一级人员出任，可在全企业范围内调动人员。客户项目经理电气机械土建计划协调工程师仪表项目组公司总裁或部门经理（2）支持组有些工程咨询企业除了设置项目组外，还为一些大型复杂项目设置项目支持组；项目支持组一般主要负责完成计算机辅助设计、工程计算、工程制图等项目设计后续工作以及文件出版等辅助性工作；2.2.3其他组织形式（1）独资分企业按业务可分为：专业性分企业、综合性分企业；独资分企业一般采取独立核算方式，在业务开发、项目运作和承担风险上具有一定的自主权与灵活性；（2）合资企业目的是充分利用各自的专业优势、经验、设备共同开发和占领市场，扩大资本以增加抗拒风险的能力；常见合资方式：施工企业、设备制造企业、本国或外国工程咨询企业；合资企业的资本结构多为有限责任企业，双方出资比例根据意愿谈判决定。2.3工程咨询企业的战略与开发2.3.1经营战略（1）购并战略指一个企业通过另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。购并是企业成长战略的重要手段。购并战略主要有以下几种：①横向并购：指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。②纵向并购：是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。③混合并购：是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。④逆向购并：指将企业的部分资产或权益从母体中剥离或分立出去，以集中优势资源用于发展主导产品，进而实现企业战略调整的一种资源配置方式。案例：2014年7月15日，全球第一设计公司艾奕康（AECOM）收购国际知名工程咨询、设计和项目管理公司优斯（URS）公司，收购金额达40亿美元。AECOM是提供专业技术和管理服务的全球咨询集团，目前拥有全球员工4.5万人，对全球超过150个国家的客户提供服务，营业收入80亿美元。AECOM业务遍及全球125个国家，业务范围涵盖了交通运输、基础设施、环境、能源、建筑、工程、规划设计、环境、能源等领域，市场区域覆盖了美洲、亚太地区、加拿大、欧洲等多个国家和地区。全球740个办事处分布在100多个国家，其中美洲有286个分支机构，亚洲、非洲和中东地区共有63个，澳洲和环太平洋地区有44个，欧洲有51个。URS公司创于1951年，总部位于旧金山，全球拥有超过5万名员工，在中国目前有400多位员工，主要集中在上海。公司在美洲、欧洲、中东和亚太地区近50个国家设有分支机构；主要市场是市政服务、石油和天然气、基础设施、能源和工业领域；URS既为各国、各级政府部门也为私人客户提供专业规划、设计、系统工程、技术支持、项目及工程管理、操作及维修等综合服务。ENR100强绿色设计公司排名第一；2013年总收入为110亿美金。全球工程建设领域最权威的学术杂志《ENR》认为，该交易将创造一个最新的，拥有190亿收入、在150个国家有95000员工的全球巨头公司，尤其是在石油和天然气，电力和政府服务方面。此外，AECOM将在如石油和天然气市场提供新服务，与此同时，此次并购有助于AECOM增加北美洲业务比重。（2）成本领先战略成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。（3）重点集中战略指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。（4）撤退战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。2.3.2业务开发过程（1）市场调研①市场预测国际工程咨询市场不同于国内市场，具有以下特点：国际工程项目具有复杂性与相对高风险性由于项目的复杂程度和高风险性，无疑增加了项目咨询的难度；采取公开竞争方式选择聘用咨询企业。②项目分类按业主类型分为：政府项目、非政府项目、私人项目、国际项目；按项目合同授予方式分为：招标方式项目、议标方式项目、直接进入合同谈判方式项目（2）项目分析与选择由企业的业务开发部门如市场部，完成项目分析，包括项目背景、资金来源、地理位置等，项目是否属于企业从事的项目类型，项目经济与社会价值，成功的可能性和对环境的影响等，可否通过项目达到企业的发展目标，业主的财务状况；专业部门深入项目分析，主要有客户对咨询服务的要求，是否需要竞争性投标，企业参加竞争的技术能力，需要的商务竞争策略，风险分析等；准备咨询服务建议书。有关项目信息市场部项目分析专业部门项目分析部门（项目部）准备建议书提交项目建议书2.4工程咨询企业的管理2.4.1管理概述（1）项目经理的责任与权限责任：代表企业为客户开展项目服务；制定项目组工作计划，组织并聘用项目组成员；检查并上报项目进展情况；监督技术经理的工作；协调与企业各部门的关系；按预算控制项目开支；权限：管理项目组的全部工作；充分利用企业资源完成项目；批准项目组成员、计划变更；修正项目组预算；批准项目组的工作报告；（2）工程咨询企业的专家库管理专家登记制：咨询企业依照委托任务的需要，根据专家库信息聘请专家，采取一事一聘方式；建立专家委员会，为企业开展咨询服务；专家库信息：专业特长、业务水平、工作能力等。（3）工程咨询企业的信息管理①信息收集业主提供信息咨询单位数据库：法律数据库：中央和地方政府颁布的有关投资与工程建设的各种法律、法规。政策数据库：国家和地方长远战略规划、行业发展规划。国家宏观政策（财政政策、金融政策、投资政策、税收政策等）标准规范数据库：国家各部门或专业协会发布的各种技术经济指标信息，各种技术标准、规范等。行业统计数据库：有关行业全球发展规模、进出口数据、市场销售数据、产业动向与发展趋势、主要生产和销售企业情况、技术发展趋势等。项目数据库：同类项目咨询成果和建设实践信息，包括建设规模、投资技术来源、标准、主要设备、产品性能等。网络和出版物：行业年鉴、统计报告、调查报告、专题研究报告等。采购信息：向测量部门购买卫星图片、航测图片；向地震部门采购地震分布资料；向水文、气象部门采购历年水文、气象资料；向城市主管部门采购地理信息资料；向地质勘