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案例分析：现代企业进入文化致胜时代关于“企业文化”的概念有很多阐述，我们认为，企业文化即为实现建立在企业发展战略基础上而确立的共同愿景，并实现共同愿景的社会价值化。共同愿景即企业的发展战略与员工的成长愿望相结合的远景目标，这个目标不随任何世事变迁而改变，所变化的只是实现这个目标过程中的具体操作方式。企业文化最核心的是高层经营管理思想，这是“道”；把高层经营管理思想加以策划传播，使员工能够认同和理解，并转化为现实生产力，这是“术”。当前，在“道”和“术”的互动操作上还存在较多的问题，需进一步改进。一、对企业文化的认识应更加深入企业文化工作是“一把手”工程，企业文化水平的高低，起决定因素的是企业“一把手”。正如松下幸之助所说：“当企业100人时，我要站在最前面，带领部属冲锋陷阵；企业发展到1000人时，我要站到最中央，让每位员工听到我的声音，了解我的战略意图，明确奋斗的方向；当企业发展到10000人时，我要退居幕后，靠核心层的经营管理思想（即企业文化）统驭三军。”这形象地说明了企业文化的重要性。我国企业很多做不大，做大了也做不长，重要原因就在于不重视文化理论和实践的建设。不重视文化建设的症结在于“一把手”对企业文化的认知、理解深度和重视程度不够。观念和意识的本源，来自于全体员工“自下而上”的智慧，但总结、提炼并贯彻文化，却必须来自于高层“自上而下”的推动，如果高层领导不重视，将会使企业文化成为无源之泉、无本之木，注定企业发展的脚步不可能迈出多远。企业文化建设的关键因素在于：一是企业要有发展战略。世界上有很多百年企业，它们之所以能成为“百年老店”，是因为它们有百年文化。是百年文化造就了百年企业，而不是百年企业造就了百年文化，也就是说，做企业必须要有做大、做强、做长的计划和步骤，只有这样，才有基础塑造优秀的文化。二是企业领导人极积极参与和支持。一个企业的长远发展，决定于领导层的经营管理思想。不管在计划经济还是市场经济条件下，每一位企业老总都知道生产经营很重要，但在当前情势下，能否认识到企业文化对企业长远发展起决定性作用，是企业“一把手”的意识问题。能否不遗余力地重视和推动企业文化建设，将关系到企业的兴衰成败。这两点，在力诺集团发展壮大的轨迹中，体现得比较清楚。二、要高度重视“以人为本”，培养员工过硬的政治思想素质，培养员工的健康心态、创新意识和系统思考能力力诺集团的共同愿景是“铸世界名牌，建百年力诺”，我们力图让员工理解实现共同愿是与个人、社会的紧密关系。“铸世界名牌”阐明了我们的品牌建设目标，力诺集团只有短短八年历史，相对于GE、IBM、松下、西门子、奔驰等跨国公司，我们还有很大的差距，正因为这种差距，表明了这个愿景的远大性，“世界名牌”也表达了力诺人的国际化倾向；“建百年力诺”从时间、空间上表达了力诺人思想的纵深感，立志把工作当作事业干，不是一时一事，而是千秋万代地把新材料、新能源事业进行到底，从而为员工创造一个具有广阔发展空间的大舞台。三、要重视构建科学的管理结构，打造鲜明的企业性格力诺集团经过八年的探索，形成了有自身特色的管理结构，基本构成有：（l）AF要义（行动第一）。行动是挖掘自身及组织潜能的良方。AF模式就是要解决有令不行，有禁不止，制度难推行，措施难贯彻，说得多做得少的企业管理通病。（2）力诺天条。推行力诺天条的目的是要为力诺人的行为设置一个禁区，任何人违反这里的任何一条，都必将在力诺这个事业平台上被判“死刑”，没有回旋的余地。只有这样，才可能有足够的威慑力。比如：贪污受贿，玩忽职守，盗窃，出卖公司机密等都应纳入触犯天条这一范畴。（3）心态培育模式。做文化，首先应从培育员工健康向上的心态入手，解决了心态问题，才有可能实现员工自我管理。主要有两个公式来进行支撑：①换位公式：1％：100％，要求员工要把自己看成1％，管理者要把员工看成100％，将心比心，就会产生良好的互相理解和配合的氛围。②协作公式：1＋l＞N＞2，力诺员工汇集在一起的目的，是想干一个人干不了的事情，这就需要调整我们的心理结构，以改善我们的协作结构，从而实现1＋l＞N＞2，并且不断努力，使N值越来越大。（4）现场管理模式SS，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，我们将其进一步发展，上升为员工心灵的SS，注重从小事做起，培育良好的素养。（5）创新管理模式TTPI，即“十人创新小组”。TTPI，就是把员工分成小组，每个小组原则上不超过十人，由全体组员推举一名组长，进行创新，其目的在于激发每位员工的积极性，挖掘每位员工的潜能，展开团队竞赛，解决生产经营中的实际问题。在这里，我们澄清了创新的概念，“创新”不但要解决新问题，并且在创新过程中本身能够解决实践中产生的新问题，即创新不能以制造问题为代价。创新体系将以“个人创新小组”作为最基本的单元，作为“神经末梢”，使其成为创新体系牢固的基础。（6）力诺管理模式IPM（项目计划管理模式）。即通过层层实施项目经理制来落实工作，建立、健全项目经理制管理体系和配套制度，这样能够培养员工的策划意识，明确工作目标，抓大放小，既保证大的工作能够落实，又保证员工有充分施展才能的空间，激励创新。（7）力诺产业发展模式MSD（市场需求、科技创新、工业设计）。这一模式，充分表明了我们的产业将以市场需求为中心来进行操作，这是集团产品实现其社会价值的核心因素。在紧盯市场的同时，加大科技创新力度，充分体现科技是第一生产力的战略作用，成为核心竞争力，从而提升行业技术门槛，带动行业科技水平的提升，这将会对顾客消费产生重大而深远的影响。了解工业设计的重要意义，培养工业设计的意识本身，展现了我们的产品“以人为本”的人性化设计思路，我们要充分研究自身产品的属性和消费者的需求和偏好，解决好人、器与环境的和谐，这将从理念、产品的生命周期和竞争力上对集团发展产生深刻的影响，很值得我们去认真研究和重视。（8）力诺竞争战略模式IFC。可形象地称之为“金三角”战略（产业、金融、信息三位一体，简称产金信模式）。IFC促使我们把目光充分地转到产金信上来，将会解决力诺发展的一些前沿问题，成为同业竞争的战略优势。尤其当令是企业资源资本化、全球化、符号化的时代，IFC将对力诺事业的发展产生重大影响。（9）文化模式：“西点”＋“哈佛”。中国企业的平均寿命不超过5年，力诺集团凭什么能够建成“百年企业”？我们可以凭比竞争对手更优秀的百年文化，凭一代又一代有理想、有追求、素质作风过硬的力诺精英团队。怎样打造力诺精英团队？有效途径就是“西点”＋“哈佛”的文化模式。这一模式，是基于“以人为本”的前提假设，力诺在人的文化、素质教育及自我完善方面，充分研究美国西点军校和哈佛商学院几百年积淀下来的成功思想和有效做法，紧密结合集团的实际，进行有效的全员军事化训练，进行长期的先进管理思想的培训。在培训过程中，创造性地运用西点军校的入围资格、心理素质、军事素质、领导能力、崇高理想、训练技术和哈佛商学院的“信念、合作、创新”思想，理论与实践相结合，使这一模式不断完善，以此打造一支兼有“铁的纪律”和“水的活性思想”的精英团队。只要我们兼有“铁的纪律”和“水的活性思想”，我们必将战无不胜、攻无不克，不断把力诺事业推向前进，实现“铸世界名牌，建百年力诺”的共同愿景。四、要充分发挥文化在企业低成本扩张中的加速器作用有人认为，文化离利润和成长比较远，这种认识是不合时宜的。我们非常赞同文化的“工具”论、“资源”论。我们必须遵循“有所为，有所不为”的原则，保持文化部门的专业性和指导性，提高文化力转化为生产力的效率。其中一个重要方面，就是文化在企业低成本扩张中能够发挥至关重要的作用。在力诺集团的低成本扩张过程中，我们深深地体会到文化力的重要。1998年初，力诺集团兼并济南商河县兴商化工集团。2001年兼并泰安阳利得太阳能有限公司；收购沪市上市公司600885武汉“双虎涂料”。2002年购并南京红花玻璃厂子口天津玻璃厂；控股北京太阳能研究所光电项目；控股神木海湾矿业有限公司，下一步还将有大的购并计划。这些，都是基于强大的文化力的有效支持。力诺集团至今还没有任何一个购并后经营失败的例子。在2001年，力诺集团只花了几个月时间，“旋风”般入主沪市上市公司“双虎涂料”并于11月派出两名高管人员分任总经理、副总经理进行管理。首要工作便是在集团文化中心的指导下进行力诺双虎文化的整合建设。针对原“双虎涂料”机制不活、凝聚力不强、观念意识落后、价值现扭曲等现状，采用观看集团教育宣传片、培训交流、管理模式推广、劳动竞赛、文化活动、深度会谈、形象改造等，提出“付出汗水，干出业绩，活出精神，赢得尊重”、“办法总比困难多，战胜困难就是发展”、“一家人，一桌饭，一条心，一股劲”、“不苦不累不是力诺双虎人，不富不乐不愿做力诺双虎人”等思想，大得人心，统一了思想，高层领导取得了员工的信任，从而打造了很强的凝聚力。在短短的半年时间里，员工精神面貌、企业形象、工作水平发生了天翻地覆的变化，很快便局部扭亏为盈；使有80年历史的老“双虎”焕发了新生机，成为武汉一大亮点；企业文化的力量和价值在这里得到了充分的体现，文化与利润、成长结合得非常紧密。讨论题1．你认为，力诺集团在企业文化建设方面有何特色？2．请结合案例，分析企业文化对企业发展有何意义？3．你认为什么样的企业文化会给企业发展带来巨大的推动作用？本案例由第一、二组完成，请根据相关提示进行分组案例讨论并制作多媒体课件演示。在课堂讨论中要求课件形式灵活丰富，内容充分详实。各组在讨论中要充分酝酿和思考，每组在答辩过程中其他组要就相关内容提出问题，并给该组表现（课件、陈述、答辩）打分，每组成员提出一道问题有相应加分并记入本组成绩中。本案例讨论将在第8周或9周进行，在此期间请认真准备。