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第五章企业人力资源管理咨询一、人力资源管理的重要意义物质资源资本资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快降低员工流动率提高工作绩效保证组织的生存和发展我也要努力！有效的人力资源管理对组织有8大贡献2.人力资源管理的作用51.49%55.45%10.89%74.26%13.86%42.57%0%20%40%60%80%抓住市场机遇，敢于业务创新核心领导的良好品德、素质及以身作则的示范影响着公司一批人的工作投入和热情与SX省政府间的良好关系拥有一批任劳任怨的中层管理者近年金融市场中蕴藏的良机拥有一批能力和经验较为丰富的业务人员员工认为SX信托过去取得成功的因素：3.企业人力资源管理的效果考核和激励–提升员工满意度，增进工作效率、保证绩效的实现与提升•退出机制–有效提高工作效率、保证企业人均创造价值的最大化人员使用–能够满足企业总体和部分对目标绩效的需求人员开发–满足不断变化的市场需求状况，能先于企业的发展步伐人员配备–从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需求4.人力资源管理的主要内容及过程外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感规划和招聘•人力资源规划•工作分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励•晋升薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果5.现代人力资源管理的主要工作价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：•识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）•创建吸引一流人才的机制•对员工进行培训开发，提升员工价值•多通道职业生涯设计评价机制与工具：•使优秀人才脱颖而出的考评体系•凭能力和业绩而不是靠背景关系•分层分类的任职资格标准体系•企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习、荣誉等•富有竞争力的薪酬水平的确立•薪酬的内在结构与差异二、人力资源管理咨询概述1.人力资源管理咨询最终目的企业人力资源管理能够配合企业发展战略分析角度内容关键思考设计内容行业性质经营战略经营战略关键职位所需要技能类型/数量内部培养还是外部招聘倡导个人优势还是团队合作考评注重结果还是注重过程价值定位岗位设计人员招聘培训与发展绩效管理体系薪酬激励体系2.人力资源管理咨询的意义和作用人力资源管理咨询意义作用全面系统的发现人力资源管理相关各项问题量体裁衣提出解决问题的思路与方案，并辅助实施传授企业管理者人力资源管理技能和方法，并培养解决问题的能力树立正确的经营思想，提高对下属人员判断力和授权技巧最终实现高层管理能够研究和讨论战略通过培训和指导帮助中层管理树立整体利益观念，协调纵向横向关系，提高综合管理素质向关键的员工传达各种管理科学原理知识方法，普遍提高管理水平，集体观念和工作责任3.人力资源管理咨询的内容人力资源管理咨询人力资源管理诊断规划与招聘，培训与开发，考核，薪酬，建议人力资源管理制度招聘制度，培训制度考评制度，职业发展制度，薪酬制度职务说明书高层，中层管理者，关键岗位职务说明关键岗位考评指标高层，中层管理者，关键岗位考评内容4.系统分析企业问题是有效解决人力资源问题的关键问题呈现问题核心解决方案人力资源管理没有与企业发展战略目标充分结合个人的贡献，能力提升努力程度没有通过合理报酬形式体现出来企业快速发展而员工自身却进步缓慢发展战略与人力资源管理不匹配激励机制与贡献大小不匹配公司发展与员工发展不匹配人力资源规划完善绩效管理和薪酬体系加强培训与职业生涯规划5.我国企业人力资源管理现状理念管理方式内容人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务就是控制这些成本人力资源是重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具人事管理是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责档案关系，人事关系，劳动保护等简单繁琐事务工作全员参与的人力资源管理人力规划，录用与整合奖励，控制和开发全过程传统人事管理现代人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理对比目标导向制度保障吸引留用发展评价发挥员工特长、招聘过程体现公司的文化和整体形象因才使用、培养员工对企业的认同感岗位在职培训、设定具有挑战性的目标、多种上升通道、强化员工的献身精神通过组织与个人努力使个人价值得到提升制定人力资源规划、职位说明书、招聘程序设计，招聘管理办法协同业务部门实施上岗培训、为业务部门提供人员岗位安排建议岗位轮换、制定定期培训计划、培训管理办法进行个人目标分析、职业生涯规划考核管理办法、考核指标体系、考核程序传统人事管理特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心内容：档案关系、人事关系、劳动合同、职称评定等简单的事务性工作管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别理念：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性激励对员工的努力和贡献给予公平、公正的回报薪资管理办法、嘉奖管理办法核心制度人力资源管理咨询体系关键核心内容招聘制度考核制度薪酬、激励制度招聘流程、招聘信息发布，招聘来源，甄选方法，程序，内部招聘程序绩效考核目标以及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价以及绩效改进计划工资起薪，工资级差，绩效工资，员工福利，晋升标准与程序，年终效益工资制度，其他表彰制度企业计划过程人力资源规划过程战略规划(长期)•宗旨•环境•目标•战略经营计划(中长期)•计划方案所需的资源组织策略•开发新项目年度计划(年度)•目标•预算•项目计划与安排•对结果的监督与控制分析问题•企业对HR的需求•外部因素•内部供给分析分析问题•企业对HR的需求•外部因素•内部供给分析预测需求•雇员数量•雇员结构•组织和工作设计•可供的和所需的资源•净需求量制定行动方案•人员审核•招聘•提升与调动•组织变动•培训与发展•职业生涯规划•工资与福利三、人力资源管理咨询体系1.人力资源规划咨询-之一明确企业战略2.人力资源规划咨询-之二明确企业战略人力资源规划的主要任务人力资源规划我们需要什么样的人来做这项工作？组织内有谁可以胜任这项工作？两者相互匹配吗？如果不匹配我们需要什么样的人并决定如何招募他们？招募计划被打乱，无法完成既定目标不管需不需要必须接受某人，并要求安排一定的岗位有可能受到各方面干扰，影响人才选拔的客观性、公正性人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程外在环境经济、法律、人口，交通、文化、教育、市场竞争、劳动力市场，政策，劳动力择业期望与倾向经营战略目标任务，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术竞争重点，财务及利润目标等组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案企业文化等人力资源现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用升迁、退休等人力政策，员工价值观，员工潜力等人力资源需求预测（各类、各级）人力资源供给预测（内部供给、外部供给）人力资源总规划各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施评估与反馈实施评估制定规划预测工需调查分析人力资源规划流程图3.人力资源规划功能的缺失从各个方面影响着人力资源管理的效果岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划解决定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格员工依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的员工岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺少发展动力员工没有合理配置，人才浪费组成部分作用可能存在的问题问卷显示：•81%的被调查员工认为制定工作计划在实践中非常有用或比较有用•六成以上的员工认为自己的才能在目前岗位上没有得到充分发挥手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。带来的问题近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”试分析产生这些问题的原因？四、人力资源管理咨询常存在的问题不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才由于待遇、地域等方面的因素，关键业务人才引入困难，且与用人部门协作不够，不能吸引到合格的人才只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，而且考核结果常常不兑现1、岗位设计分析明晰工作职责及岗位划分确定工作要求员工录用上岗的最低条件建立适当的指导与培训内容为制定考核程序及方法提供依据，利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制确定工作之间的相互关系，利于合理的晋升、调动与指派职务说明书的用途例如，在对“上级授予您的权利是否与职责匹配？”的回答中，有56.36%的被调查者认为不匹配。这是对分工不明、权责不清的典型反映匹配40.00%非常匹配3.64%很不匹配5.45%不匹配50.91%填写事项题头一、基本信息姓名：填写日期：2011年10月日岗位名称：岗位编号：所属部门：直接上级：岗位设置目的（一句化概括）：岗位职责说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任：•组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；•组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；•参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；•定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；•负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；•负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；•明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行