永大集团组织诊断-最终

宁波永大投资集团内部管理诊断报告机密北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十月Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第2页重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对永大投资集团的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第3页永大集团的高速发展引发了管理变革的需求企业快速发展与企业内部管理从人治到规范管理过渡慢之间的矛盾企业高速发展引发高层对企业战略目标的调整多区域多项目综合开发的发展格局与现组织结构不匹配的矛盾现有竞争力与外部环境（国家政策、融资环境、行业竞争、地域环境等）的要求的矛盾高速发展历程引发主要矛盾单位：万元；M205000010000015000020000025000030000035000019992000200120022003020000400006000080000100000120000140000160000销售收入开发面积总资产净资产Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第4页分析思路组织诊断制度诊断流程诊断内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第5页组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容组织类型权限划分职能定位组织诊断Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第6页组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段永大集团战略集团公司定位与职能战略集团公司管理方式下属公司战略规划下属公司组织结构下属公司管理体系集团公司组织结构集团公司激励体系职能（营销等）定位下属公司定位与方向…………Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第7页从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求单项目项目1项目2项目4。。。。A区域B区域C区域。。。。项目3项目5项目决策规划设计建设施工物业管理市场销售转型•要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项目发展的需求，能适应未来公司多元化发展的需要•不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门，都能主动适应多项目发展的要求建筑转型Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第8页集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室开发部生产部供应部财务部总工室物业部各专业公司区域投资公司总监室总监总工程师副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理统一开发统一招聘统一生产统一采购统一技术配备统一物业服务统一资金调配项目部Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第9页由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室开发部生产部供应部财务部总工室物业部各专业公司总监室总监总工程师副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员，四个项目区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来对整个集团的战略发展进行系统考虑项目区常务经理Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第10页集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化办公室开发部生产部供应部财务部总工室总监室项目调研房产销售计划管理后勤管理员工考核资金流转施工技术施工质量施工进度财务审计工程审计质量监察技术监察营销策划工程预算物业标准材料供应土地竞拍人员招聘项目设计生产计划会计核算Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第11页并且信息不能完全共享偶尔能49%经常不能18%基本不能23%经常能10%仅有10％的员工认为能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息，说明信息在公司内部流转并不是很好问题：您能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息么?问卷显示Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第12页明确且合理27%明确，但不合理46%不明确22%不知道5%同时问卷结果显示超过70%的员工认为部门职责划分存在问题问题：您认为公司目前部门职责划分明确吗Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第13页部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题5%11%17%17%18%25%29%42%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%公司领导没有提倡各部门之间的配合业务流程不合理规章制度不健全缺少部门之间的考核，或者考核流于形式高层领导难以形成统一意见，影响了下面没有工作积极性和主动性部门之间职责不清不愿意承担责任、怕挨批问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第14页缺少专门的人力资源管理部门，董事长、项目区常务经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作招聘权限中层以上干部都是董事长亲自任命的办公室承担了大多的招聘工作，但没有有效的招聘程序，缺少使用部门的参与，人员是否满足岗位要求难以保证对项目区内各部门除总经理任免的人员以外的的工作人员有招聘权董事长办公室项目区常务经理严重不规范的招聘管理直接导致了大量不胜任岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下宁永集[2004]014号文：人才招聘、人才引进工作暂由俞光恩同志把关决定供应部Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第15页进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥招聘渠道的大比重关系化，老员工的家属、同学、朋友、以前的同事渐渐形成了员工的关系网招聘渠道校园猎头公司同事介绍挖同行的人才内部培养社会招聘员工家属晋升业绩评价直接上级推荐考核能力态度业绩培训岗位培训技术职称培训管理培训入职培训薪酬基本工资奖金浮动工资发展规划技术人才管理人才访谈：新人来了问的最多的就是谁介绍你来的？•直接导致了晋升的不公正，严重挫伤了员工的积极性•有能力求发展的员工不能看到上升的空间•直接上级在评价下属的时候更多的要考虑他的介绍人的地位，而不是工作业绩危害访谈：老板没家族化，员工到快家族化了。。Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第16页缺少综合计划部门下达各部门的工作计划并进行有效监督、协调及部门任务考核没有明确的工作计划无人过问每个部门的具体工作安排和完成情况部门的配合、协调情况完全靠一种自发的形式，缺少制度的约束，责任不明确缺少对部门业绩的量化考核和评价一般员工晋升、加薪不规范，缺少调查，主观性强部门现状计划职能编制和下达长期战略计划、年度经营计划；编制和整合各部门具体可操作的月度作业计划监督职能监督各部门的计划任务执行情况协调职能协调各部门的计划任务执行情况规范职能计划制订与实施制度与流程的规范、定期修改与完善综合计划部门的职责描述月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的工作任务以及任务完成的质量、数量、时限等相关的考核指标Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第17页部门及个人作业计划是按照公司年度发展计划科学分解而来，是完成公司年度计划的基本保证公司计划部室计划……部室计划个人作业计划个人作业计划……配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制个人作业计划个人作业计划……个人作业计划个人作业计划……Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第18页财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务部目前只停留在会计核算的层面财务管理职能永大财务管理应具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测资金筹措…...现金流量预算投资预算利润预算费用预算…...全面预算管理调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表账务处理成本核算考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务筹划…...财务审计内控审计工程项目审计经济责任审计…...二级单位审计注：表示董事长承担的职责表示财务部已履行的职责Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第19页单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险01000020000300004000050000600002001200220032004.905001000150020002500借款财务费用政策面２００３年６月，央行出台１２１号文件之后，对房地产开发链条中的开发贷款、土地储备贷款、个人住房贷款、个人住房公积金贷款等多个方面提高了信贷门槛房地产市场是资金高度密集的运作体，开发投资规模大、周期长、房地产价值昂贵等特点使得房地产开发、投资需要的资金量巨大，并且急于扩大再生产，因此资金筹措就成了房地产开发重中之重房地产企业项目资本运作要求的是房地产金融投资和创新房地产金融工具的组合，其实质必然是结合资本市场资源，通过专业的投行手段，实现房地产信托、基金、保险等创新工具的整合。从而实现房地产投资大众化和融资社会化行业面银行借款迅速攀升，融资渠道单一，资金流动紧张，任何单个项目的成败都有可能给整个集团带来到期不能支付的风险企业面单位：万元Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第20页通过现代房地产开发融资渠道比较知道，永大处于最原始的“自有资金+银行贷款”的融资层面1）房地产直接投资2）商业抵押贷款3）合作开发4）房地产企业上市5）居民住房按揭贷款（间接为开发商融资）1）基金（房地产、土地）2）房地产信托基金3）房地产资产证券化（含住房贷款证券化和商业物业证券化）4）房地产金融新产品（含按揭保险和权属保险）5）房地产融资租赁6）其他融资方法（外汇、担保、过桥贷款、可换股债券、土地债券等）传统渠道新兴渠道随着银行体系对开发商贷款以及个人房地产贷款加大监管力度，开发商开始了各种房地产融资工具的探索，种种迹象表明，建立多元化的房地产融资体系已经是现代开发商的必修课题Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第21页内部管理方面，全面预算管理尚为空白销售预算直接材料预算期末在建项目存货预算销售预测销售、管理费用预算资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）预算现金流量表预算资产负债表预算损益表现金预算（现金流入、流出预算）业务预算财务预算生产预算期末完工项目存货预算直接人工预算制造费用预算年度经营计划战略规划战略驱动Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵