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1第五讲管理组织咨询的基本模式与程序企业管理咨询本讲内容一、组织咨询的主要内容二、流程诊断一、组织咨询的主要内容（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断（二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的诊断（三）集权和分权关系的诊断组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构外界环境稳定任务以计划的方式下达收入以科研经费划拨企业办社会计划科材料科配件科干部科组织科宣传科保卫科计划科标准化科教育科档案资料科所首长所办公室机动处行政笠财务科房产科卫生科食堂科幼儿园行政处一车间二车间五车间七车间机动科检验科政治处器材处技术处一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织（—）组织工作的原则公司战略三角组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则稳定适应相结合基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合协调控制竞争优势组织结构以实现课堂讨论中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？（二）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断管理幅度设计的影响因素：8工作条件工作环境工作能力工作内容和性质影响因素•稳定的环境•多变的环境•主管所处管理层次•下属工作的相似性•计划的完善程度•非管理事务多少•主管的能力•下属的能力•助手的配备情况•信息手段配备情况•工作地点的相近性（三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图案例分析：某煤矿的瓦斯爆炸事故某大型煤矿发生了瓦斯爆炸事故，致多人死亡。市里组织了事故调查组，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话。安全检查员老刘在煤矿工作已经10年了，有丰富的煤矿安全知识。他说：“昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意。老王是这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职。我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等我找到他时，事故就发生了。”（四）集权与分权诊断组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：12影响因素政策的统一性组织规模的大小组织的可控性员工数量和基本素质组织所处的成长阶段副院级分工过细，为部门间协调增加难度院长财务部审计监察部科技委开发副院长产品发展部物资供应部总工程师科技发展部标准化中心条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心质量管理部党办纪委退休处离管处团委人力资源副院长人力资源部宣传部组织部技改办副总质量师工会熔铸中心外事办档案中心法律顾问室管理副院长工会主席非金属科研副院长科技委主任党委书记党委副书记院部个别职能部门出现了双重领导现象每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从。资料来源：调查问卷标准化中心总工程师科技发展部非金属科研副院长院长物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分416仪器改造主管设备改造主管进口设备主管设备计划主管设备购置主管条保部部长副部长设备固定资产主管条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门···副部长业务员业务主管物质供应部部长综合管理二、企业流程管理咨询1.企业管理流程的含义（1）流程：是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程。（2）流程再造：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。订货会第二次选样会第一次选样会选设计图策划方案市场调研•产品经理•销售部•开发中心•产品经理•开发中心•样品•产品成本报价表•流行趋势•产品价位•样品•成本核算表•确定主推主销•订立期货计划•产品推广•制定市调计划•参加市场调研•产品经理•销售部•开发中心•开发中心•按照方案出设计图稿•图稿筛选•产品经理•销售部•开发中心•销售公司•经销商•产品经理•销售部•开发中心•销售公司•经销商管理活动涉及部门产品开发流程-开发中心2.流程的分类企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。管理流程：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。业务流程：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、服务管理流程等。3.流程的意义企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量识别客户需求和需求模式确定产品或服务功能特性、技术特性确定产品或服务的服务模式确定基本业务流程模式遵循国家法律和行业法规明晰企业自身资源确定企业的核心竞争力识别客户需求和需求模式确定产品或服务功能特性、技术特性确定产品或服务的服务模式确定基本业务流程模式遵循国家法律和行业法规明晰企业自身资源确定企业的核心竞争力确定渠道资源能力设计组织结构应用信息技术制定基于客户满意的流程质量评估标准设计实际运行的业务流程业务流程审批确定渠道资源能力设计组织结构应用信息技术制定基于客户满意的流程质量评估标准设计实际运行的业务流程业务流程审批企业基本业务流程设计4.业务流程与企业组织结构（1）从多年管理咨询的实践中得知：——组织的产生，往往不是企业理性选择的结果——静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值——企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上——组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反——企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献（2）组织结构之间的流程改进这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。（3）部门、岗位职能的调整在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。（4）建立合理的考核激励机制流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。5.组织现有流程诊断（1）选择关键流程◆绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。◆位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。◆落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。（2）现有流程诊断过程◆识别关键流程，确定需要改造的流程。◆确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造。◆尽可能量化现有的流程。◆与其它企业或者类似的流程企业相比较（3）业务流程诊断过程中部分关键环节－－判断核心流程核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5个步骤：第一步-找出所有和外部顾客有关的流程；第二步-把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；第三步-判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；第四步-寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步-评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。（3）业务流程诊断过程中部分关键环节－－寻找问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉经常发生问题或混乱流程复杂的组织机构关系高成本或奇怪的权力结构作用长循环时间流程已经发现存在着更好的方法（基准等）流程执行的严重不统一或流程的频繁更改出现了可以利用的新技术在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。（3）业务流程诊断过程中部分关键环节－－确定变革对象核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：——对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？——对企业的影响：它对企业有多重要？——运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？——改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？——对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？基于对企业的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的公司则减半。案例——识别关键流程快餐店的主导业务流程有3个环节第一个环节是接受顾客的购买。第二个环节是生产顾客所需求的快餐。第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。