江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断

11机密江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告2003年4月·江苏冠东22机密前言组织与人力资源管理现状诊断的主要目的准确把握冠东公司的组织与人力资源管理现状为构建企业人力资源管理系统确定一个切合公司实际且可操作的平台为推动人力资源管理咨询项目的顺利实施为此，和君项目小组在冠东公司各方的密切配合下，组织了大规模的问卷调查和深度访谈，并对冠东公司的相关文件资料进行了深入分析和认真研究。基于此，撰写了“江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告”。33机密提纲第一部分：冠东公司组织与人力资源管理存在的主要问题第一部分：冠东公司组织与人力资源管理存在的主要问题第二部分：报告的数据与资料来源第二部分：报告的数据与资料来源第三部分：数据支持第三部分：数据支持————维度与要素得分评析维度与要素得分评析第四部分：解决问题的基本思路与方案第四部分：解决问题的基本思路与方案44机密第一部分：冠东公司组织与人力资源管理的主要问题基于问卷调查的统计处理结果、深度访谈调研的基本结果以及对现有文件资料的研究结论，和君咨询小组认为冠东公司现有的组织与人力资源管理存在如下几大突出问题：问题一：现代企业人力资源管理理念缺乏。访谈调研与问卷分析表明，关于现代企业人力资源管理的基本理念（如绩效考核理念、薪酬分配理念、企业的用人策略、人力资源在企业经营中的作用等），冠东企业人力资源专业服务部门（即目前的行政管理部）的职能定位，企业人力资源管理工作责任分担，以及企业人力资源管理工作的业务实践与基本流程，都存在模糊或错误认识。同时，员工普遍对人力资源管理知识缺乏一个全面系统的认识。和君认为，一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的企业是不可能具有可持续发展的。一个企业的管理水平有多高在很大程度上取决于这个企业员工特别是中高层管理者的人力资源管理理念及对整个人力资源管理体系的系统认识程度，一个没有现代人力资源管理理念的企业是不可能有系统化、规范化、科学化的管理的。对策建议：尽快在让公司人力资源管理部门管理者和一线人事经理全面认识和理解人力资源管理体系，树立现代企业人力资源管理理念基础上，构建系统、科学、规范和可操作的人力资源管理体系对冠东的未来发展至关重要。55机密问题二：企业战略设想清晰，还没有形成规范和文字的发展战略。冠东人语“公司的战略设想和布局是：总部设在上海，与高校合作，搞部分研发。研发和技术在昆山，生产在海门冠东。”“我们的战略是清晰的，只是没有形成文字而已。”“······公司发展很快，但没有一个长远战略，走到哪里算哪里。”“······公司发展方向比较单一，应该可以发展其他行业，决策和经营方向不太明朗，下面不知道，不了解。”“······主要是公司没有发展战略和规划，我们一般也不清楚。”66机密和君认为战略决定了企业的发展方向、组织结构与经营模式，它是确定企业年度经营计划的直接依据，企业战略决定了企业的人力资源管理与开发战略以及企业的人力资源管理实践。虽然冠东公司高层领导在不同的场合、以不同的方式，多次传达了公司未来的事业选择与发展战略设想，大多数中层主管干部对公司即将实施的“上海—昆山—海门”发展战略设想都比较熟悉，也十分认可。但是，由于没有明确的、正式的有关公司发展战略的文本，也没有为此召集中高层主管干部进行专门讨论，从而导致高层与中层在进行责任目标体系确认的时候，没有基本的依据可循，同时，也制约了企业人力资源规划等工作的顺利开展。对策与建议我们认为，冠东公司应该真正重视制定和宣传企业战略与发展规划，战略对于任何一个企业而言都至关重要，何况正处于高速发展的冠东公司，因为它是企业一切经营与管理工作的“灵魂”！冠东公司高层已经意识到了问题的重要性，在最新的组织架构设计上已经明确指出要建立“企业战略发展委员会”，当务之急是组织企业内部相关人员以及企业外部的行业分析专家以及战略咨询专家，制定企业的发展战略与规划的同时，并加大在员工中特别是在中层和骨干员工中的宣传。77机密问题三：企业年度经营计划制定流程倒置，信息采集不科学，缺少沟通。冠东人语“部门内有计划和目标，每年也要做的，但公司没有目标，而且没有详细的生产和任务计划，更没有书面的材料。”“公司目前没有发展规划和经营目标。过去的年度计划是各部门制订分计划往上报，公司汇总后进行修正。过去我做计划主要是在总结过去，特别是去年的基础上做的，大多数中层对外面的信息了解较少，······”“因为缺规划，所以很难制订分阶段的计划，因而计划才自下而上。”“计划每年都做，但结果没人管。当年的计划是基于上年的成果制定的，企业的年度计划落后于部门的工作计划。因为企业缺乏战略规划。”“公司的经营目标自己也不太清楚，部门是做的，但公司总体的计划没有。应该先有公司目标，然后是部门计划，现在倒过来了。”“现在的任务是无条件服从，最好在下任务的时候能够（与我们）沟通和（并获得我们的）认可。”88机密和君认为由于公司没有书面的、规范的、科学的年度经营计划，导致部门责任目标不清，因此，部门主管也很难对这些指标进行二次分解，以准确确定下属的绩效考核指标。同时，由于各级主管制定部门年度计划所依赖的数据与资料主要是上一年的产出情况，或是随便从网上下载一些资料，因此，导致计划的准确性很差。对策与建议我们认为，冠东公司应尽快制定企业的发展战略，按照科学的流程与方法确定企业的经营计划，并加强计划的沟通与反馈，以及对计划实施过程进行有效的监控。这就要求冠东高层要调动中层主管干部的积极性，共同参与，基于企业的战略规划一起商讨、确定企业的年度经营计划和部门的年度经营目标，形成企业的目标管理体系，同时，建立经营检讨机制，及时分析经营计划存在的问题，并作出相应的调整，从而提高企业经营目标达成的成功率。99机密问题四：薪酬分配内部不公平现象突出，满意度低。冠东人语“薪酬，主要是不公平，钱少点没关系。内部不公平现象很普遍，同部门和部门之间都存在。”“薪酬多少不重要，那怕公司发不出工资，我们也愿意与公司同甘共苦，但要公平。”“不能说简单地说满意不满意，如果说真的不满意我也不会在这儿了，但纵向比应该说还是不太满意，在海门当地这个薪酬还是不错的。但是从计划和工作目标这个角度上看还没有完全市场化。因为公司没有给我定一个目标和计划进行考核，说不定做多了出错也多”“我们公司（在薪酬方面）对南边和对北边不一样，其实有的南边的人能力也不一定比北边强，但薪酬水平却高。…我部分认同南边比北边高一些，从商业角度上看是对的。”“我的工资我自己也搞不清楚，上班多了少拿钱，有时少上班了工资还多了。”“工资的计算标准不清楚，没一个搞得清楚。”“奖金往往不是当年春节前发，而是拖到节后，给人感觉不好，达不到激励的效果。”1010机密和君认为薪酬分配公平并不意味着没有差距，适当的、合理的薪酬水平差距是正常的，也是企业管理的有效工具。但是，薪酬差距必须体现能力、业绩、技能、经验的差异，而能力、业绩、技能、经验差异的确定有赖于职业能力评价与绩效考核。冠东公司目前薪酬分配中公平性程度不高的主要原因就在于没有职业能力评价，绩效考核流于形式（见问题五），由此导致薪酬分配内部一致性（公平性）差。由于员工不知道工资发放标准，同时，企业年度奖金未能及时发放，导致其薪酬满意度不高。解决办法本次人力资源管理咨询项目的核心工作之一就是要为冠东公司构建一套科学、合理的薪酬分配体系，薪酬体系是企业人力资源管理系统的重要组成模块，这一体系的建立和运作还有赖于企业高层关于薪酬支付的基本理念、任职资格管理体系的建立、职务价值评估以及绩效考核工作的具体实施。1111机密问题五：考核标准千篇一律，主观性强，考核流于形式。冠东人语“员工态度考核表，主要是考核态度，很难操作，特别是对脑力劳动者是不行的，应该取消。”“目前的态度考核问题太多，不科学。”“应该半年和一年考核一次，主要是客户的反馈次数和质量作为指标比较合适的，还有就是公司下达的目标等。”（月度态度考核）“走走形式，不敢扣太多，要不买奶粉的钱就没了。”“一个人的工作行不行，还有升职，以前是靠感觉，这里面存在问题。还有比如说发奖金，一个是根据职位，另外就是靠感觉对他们的业绩进行打分，没有量化的具体标准。”“考核很难做，形式太单一，往往走过场，流于形式。”“目前标准是千篇一律，没有针对性。”“考核结果与薪酬关系不大，特别是与奖金关系不大”。“考核制度不太合理，薪酬与业绩不太相关”1212机密和君认为问卷调查与访谈调研结果一致表明，冠东公司的薪酬问题主要是内部一致性差，而职务价值评估与绩效考核工作是保证薪酬内部公平性（一致性）与合理性的基本措施。职务价值评估要求企业寻找和确定适合企业的报酬因素并据此对职务的价值进行客观、公正、一致的评价，以此作为确定薪酬的主要依据；绩效考核是确定员工浮动收入（绩效工资或奖金）的主要依据，企业应该建立起分层分类的绩效考核指标体系，并实现绩效与薪酬之间的联动，发挥绩效管理对员工业绩和行为的牵引作用。解决办法绩效考核是企业人力资源管理实践中的另一大重要问题，与薪酬支付、职务异动、培训开发等密切相关，因此，在我们的人力资源系统中占有相当重要的地位。建立分层分类的绩效考核指标体系是本次项目的工作重点之一。1313机密问题六：员工整体素质偏低，培训不力。冠东人语“我们的人素质和水平比较差，但他们很听话，肯努力地去做，虽然做的效果可能不太好。”“中层管理人员目前较弱，管理和素质都跟不上。”“培训做得太差，没有针对性，特别是部门主管，应该走出去进行系统的有计划的培训，接受新的东西，与自身管理相结合，回来后根据部门情况进行管理的改进。”“人员调整很频繁，一般是平调，但公司人员岗位变动以后一般没有培训。公司规定部门内有部长，还有后备人员，但基本没有实施，后备人员也没有培训。”“培训做得很不到位，没有培训需求分析和评估，只看是否与岗位有关，也没有系统化管理。”“我们的培训很少，两三年也没有一次培训，其实我们的知识更新是很快的，但我们现在是吃老本。”“我们很需要培训！”1414机密相关数据：冠东约有员工500人，其中女性占58。7%，平均年龄31岁，其中中层平均年龄33岁，35岁以下员工约占72%，年龄结构相对合理。中专以上（含）员工141人，约占总数的28。2%，其中中层中专以下（含）干部占35%，员工综合素质、职业化能力和水平及高学历员工比例普遍偏低。和君认为培训与开发工作是提升员工职业技能的一条重要途径。企业培训开发工作要致力于提升员工的核心专长与技能，要基于员工职业生涯发展的需要，要有利于支持企业战略目标的实现。培训开发工作效果大小取决于培训需求分析是否准确，培训课程体系设计是否切合实际，培训活动组织是否认真，培训开发工作是企业人力资源管理的重要模块之一。企业的培训开发工作还应注意处理好培训的成本分担与收益分享问题。解决办法构建企业的培训开发体系要注意几个关键环节，即培训需求分析、培训课程体系开发、培训师资队伍准备、以及培训效果评估，这些工作都将体现在本次咨询项目的培训体系方案当中。1515机密问题七：人员晋升与岗位异动的随意性强，人力资源规划有待改进。冠东人语“人员变动太频繁了！”“配置不合理，相互间的信任存在问题，现在没有可以派得出去的人。”“目前在人员配备上存在一系列的问题，老板一人说了算，不能提意见，要么接受，要么走人。”“人员变动仅由高层定，没有征求本人及其分管领导的意见。”“人员变动后，有的素质跟不上，没有相关培训。”1616机密和君认为岗位异动有其合理性和必要性。岗位异动（如岗位轮换）有利于培养企业所需要的高级管理人才，有利于员工本人的职业生涯发展。但是，岗位异动过于频繁，岗位任职者调离之后没有合适的后备人才顶替，将影响岗位职能的正常发挥，同时，岗位异动要有明确的规划与资格标准条件，事实上，岗位异动属于人力资源发展规划的组成部分。对于高速发展的冠东公司而言，人力资源规划工作显得尤为重