中国企业管理咨询德勤人力资本咨询季刊致力于帮助客户有效地发挥人力资本优势第六期2010年1月6日吴胜涛高级经理德勤中国区人力资本咨询markwu@deloitte.com.cn本期内容主编观察后金融危机时代的人力资源管理策略德勤观点创业板上市公司薪酬激励实践分析与启示前沿视角创新绩效管理机制,提升商业银行客户经理绩效水平最佳实践完善组织和激励机制,打造企业“创新”基石案例剖析从冠军到教练联系我们后金融危机时代的人力资源管理策略去年的这个时候,我正在和许多企业管理者探讨如何应对金融危机对企业人力资源管理的挑战。转眼一年过去了,中国经济企稳回升,企业人才需求逐渐增大,人才市场重新活跃。企业又应该如何应对后金融危机时代的人力资源管理的挑战呢?首先,修复危机时期政策的负面影响是当务之急。在过去的一年,面对全球金融危机的影响,许多企业为了控制人工成本,纷纷采取了收缩的人力资源策略,冻结招聘、鼓励休假、降薪裁员、减少外部培训等等。这些措施在短期内的确削减了人工成本,但在某种程度上,也损失了员工士气,影响了员工忠诚度,对企业雇主品牌也造成负面影响。因此,当前首要做的就是果断地结束这些非常措施,对其负面影响进行评估,并采取适当的补救措施。其次,加强对关键人才的保留,应对人才争夺。我们的研究表明,员工离职率与经济周期密切相关,在经济复苏后往往会出现离职率的上升。德勤在2009年12月的调研中发现,有接近50%的员工表示“正在寻在或计划寻找新的工作”,而其中又以30岁以下的年轻人比例最高。2009年下半年人才猎头市场的复苏也印证了这一趋势。因此,及时采取适当的针对关键人才的保留计划非常重要。目前正值许多企业评估年终奖及薪酬调整之际,建议对在金融危机中表现优异的关键人才适当的倾斜。此外,对那些在危机中有突出贡献的员工给予快速晋升、或是对由于危机时的策略给某些绩优员工带来的经济损失进行“补发”等方式,保留优秀人才。再次,有针对性引进支持业务发展的重点人才。不少企业在金融危机中及过后都及时调整了业务发展策略,如外贸为主转向内外贸并重,挖掘内需市场;进行了行业重组,甚至是跨国并购;加强了自主创新及品牌建设等等。这些发展战略的转型都需要人才的支持,公司应该充分利用目前人才市场重新活跃的机会,有计划,有针对性的去招揽支持新战略发展的重点人才。最后,需要提醒的是,鉴于经济回升还不稳固,当前人力资源策略还应该保持一定弹性。为了适应外部环境的变化及不确定性,我们建议,调整后的人力资源管理策略应保有一定的弹性,为企业自身留出更多的政策空间。如校园招聘计划可适当保守一点,或分阶段进行;薪酬普调计划也可以分阶段进行(如半年一次,每次幅度可小点);加强长期激励,减少短期现金激励支出等。总而言之,企业的价值观,文化应该是保持相对稳定的,但人力资源管理的具体策略应该是动态的,不断创新的,一方面要适应外部环境的变化,另一方面要匹配公司的发展战略要求。希望企业经营者们审时度势,成功应对后金融危机时代的挑战,在新的一年里,企业能迈上一个新台阶!回首页德勤观点王允娟高级顾问德勤中国区人力资本咨询yjwang@deloitte.com.cn创业板上市公司薪酬激励实践分析与启示创业板成功登陆后,各式“富豪榜”粉墨登场,引发社会热议。德勤通过对创业板首发28家公司薪酬激励机制的深入剖析,希望对广大上市公司和拟上市企业完善薪酬激励机制有所借鉴。直面创业板“造富”,薪酬激励价几何?根据德勤统计分析,创业板首发公司中的董事长和总经理现金薪酬大部分集中于10-50万的区间;少数总经理年薪尚不足10万,如大禹节水;也有少数几家总经理年薪高于百万,如乐普医疗、新宁物流和华谊兄弟。从披露的薪酬数据来看,创业板高管的现金薪酬收入并不高,与A股上市公司整体相比属于中等水平。这28家公司多数为细分行业的领先者,为何其现金薪酬却是如此的中庸表现?分析发现,由于多数公司的高管持有公司股份,其中既包括本来就是公司创始人的股东,也包括后期因为股权激励而持有公司股份的。这种情况导致了现金薪酬只是其整体薪酬的一小部分,而利润分红、股权增值则可能是其更大的获益所在。相比以往的A股市场上市时极少披露股权激励计划,此次创业板上市公司在这方面是一个大的进步。通过对各家公司董事长、总经理以发行价计算的持股市值分析发现,1亿到5亿是一个集中分布的区间,少数超过10亿的,如华谊兄弟和神州泰岳。市盈率的偏高和普遍的高管持股,使得市场对于创业板冠以“造富运动”之名。但是,如果深入研究这些公司的发展历程,我们发现,大多公司是经历了十年乃至更久的创业艰难历程,并不能以偏概全的用一夜暴富来形容。尤其对于创始人股东、以及在创业早期进入公司一同成长起来的高管与骨干们,分享与公司共同成长带来的股权增值效应,本是无可厚非的,这也是长期激励计划的肌理所在。然而,从专业的角度看,这些创业板上市公司的股权激励计划仍然有很多值得推敲和改进的地方,供后来者借鉴。一、在何时点进行激励——匹配公司发展,选择恰当的激励时机公司发展有几个关键节点,包括公司设立、增资扩股(包括引进私募)、股份制改造、IPO等,在不同节点进行长期激励,其效果是大不同的。在创业板中我们看到了很多好的做法,例如“神州泰岳、吉峰农机”。神州泰岳从成立5个月之后即开始了第一轮的股权激励计划,之后分数次向公司的核心技术、销售、管理骨干不断的授予股权,一直持续到2009年3月份;而吉峰农机则是建立了一年一次的常规授予机制,每年均按每1元出资额作价人民币1元的价格对管理人员和中、基层骨干人员进行增资扩股。我们也看到了一些上市之前的“突击入股”案例,但是这一行为向投资者传输的信号往往是造富而不是激励,投资者信心的降低自然影响到对公司的认可度。二、采取何种激励工具——根据股东和激励对象的需求,选择不同激励方式股权激励的方式包括很多种,通常市场所熟知有股票期权、限制性股票、员工持股计划、经营层持股等。分析创业板股权激励案例,在上市前多是采取了股东转让或者增资扩股的形式,也有一些较为创新的方案,例如“机器人、安科生物”,对核心技术人员实现了以无形资产奖励入股的方式。如果公司股东对股权稀释有抵触,上述方案就不太具有可行性,可选择股票增值权、虚拟股票计划、利润分享计划等现金支付的形式。对于处于发展阶段的公司来讲,现金流并不特别充裕,在股权稀释与现金支付均不可行的情况下,长期激励也并非无计可施,我们也推荐一些基于长期福利的方案,比如退休金计划等,用未来的现金支付来降低当期现金流的压力。三、何等激励力度适宜——基于人才与薪酬策略,确定授予价格与授予额度激励力度受两个因素影响,一是授予价格,二是授予额度。公司在不同时点的股权价值不同,授予对象的价格也有所差异。从实践来看,上市之前的长期激励,股权授予价格通常是以股本面值、每股净资产、第三方估值、私募价格或者预期的IPO价格等作为参照物。一般是越早期的授予,价格越低,甚至于股东无偿赠予。到了上市计划明确,激励对象入股的风险较小,价格就相对较高。其次是授予额度的确定。通常会综合考虑激励对象在公司的服务年限、岗位职级、业绩表现、未来发展潜力等。我们发现在创业板的案例中,同一公司从高管到核心员工的授予中,长期激励的额度可以达到数十倍乃至上千倍的量级差异,这一情况也体现了对重点核心人才倾斜的人才策略与薪酬策略。四、满足何许条件才生效——注意激励与约束对等,设立业绩与时间条件长期激励计划的一个重要特性在于激励与约束的双刃平衡,激励对象获得长期激励收益的前提就是要满足一定的条件,可以包括时间约束条件和业绩条件。此次创业板长期激励案例在约束条件上多表现为前置条件,即激励对象满足一定的工作年限、一定业绩条件即可获得认购公司股票的权利。但是近九成的公司却忽略了其获授股票后的约束条件。对于公司发展而言,创业板上市只是万里长征第一步。如果对于激励对象持有的股票不设置约束条件,强大的获益导向会促使大家做出熬过法定禁售期后抢风抛售的行为,更糟糕的情况是套现离职。为了规避这一种情况的出现,德勤的专业建议是对后置约束条件进行详细的设计。即未来上市之后,满足一定的业绩条件,分批逐步允许其抛售获益,并且在任期间强制保留一定的持股比例。在创业板公司的案例中,我们看到了两家公司在约束条件的设置上做的较为成功。一是“重庆莱美”管理层股东的股票流通转让的权利与净资产收益率挂钩,二是“华测检测”设置的三年分批解锁,这是值得众多公司借鉴的。对拟上市公司而言,确立公司人才策略、规划长期激励方案是一项系统的工程,需要配合公司发展与上市的进程而有步骤有计划的实施。通过完善的公司治理尤其是有效的长期激励机制,内部人的利益与公司利益更长远绑定在一起,可以给予外部投资者更高的信心保障,在IPO时候自然更受投资者的青睐,也更有利于公司长远发展!回首页前沿视角吴敏芳高级经理德勤中国区人力资本咨询micwu@deloitte.com.cn创新绩效管理机制,提升商业银行客户经理绩效水平随着外资银行的进入,以及城商行的转型,中国商业银行竞争日趋激烈。商业银行从追逐规模的粗放型经营向集约型转变,注重追求产品创新和服务质量、注重平衡风险与收益,逐步树立了以价值创造为核心的绩效管理理念。据此,银行的视角也从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变,客户经理制成了各家商业银行不二的选择,一夜之间原先的业务员、信贷员等都纷纷改名易号,换上了客户经理的头衔。国内商业银行有效实施客户经理制,亟需改变以往的产品业绩考核模式,积极探索并创新绩效管理机制。银行竞争日趋激烈,如何帮助客户经理提升绩效从而在竞争中胜出?后金融危机时代,如何引导客户经理协调长期风险与短期收益的关系?这是当前国内商业银行客户经理绩效管理面临的两大难题。结合我们为多家商业银行提供咨询的经验,我们发现,实施“以价值创造为核心的全面绩效管理体系”是解决这一难题的突破口。从银行整体战略、业务规划、风险控制出发,以“服务客户、主动营销、风险可控”为目标,辅以信息技术支持,全面优化客户经理绩效管理机制,激发客户经理营销热情,变被动服务为主动营销。具体来说,通过以下五个方面开展,构建这一体系:第一步:实践客户经理自主绩效管理方式。客户经理绩效管理的目的是通过目标设定、辅导、评价、反馈等环节协助客户经理达成目标,提高绩效。其中,客户经理是自己绩效的主体,对绩效结果负责,应随时关注自己及团队的业绩动向并进行相应调整,而非被动地接受考核。提升客户经理绩效管理水平,除了理念上的转变,银行应为客户经理提供及时、充分的数据信息,不仅是管理层,客户经理本人也要能够随时获知个人绩效完成情况以及对银行的贡献度等信息。第二步:建立平衡收益与风险的考核指标体系。为了最大化抢占市场获取客户,一直以来国内商业银行客户经理考核主要以存款数量及日均增量、新增客户数以及账面经济利润等指标为导向。然而银行作为经营风险的特殊行业,片面强调业务增量与客户数量,极易造成客户经理为完成指标而无视风险,追求规模的扩张或者高风险利润,无形中为银行增加了潜在风险。提升客户经理绩效管理水平,应将风险作为重要考量因素。以基于巴塞尔新资本协议的经济资本考核为指引,将内部评级法、高级计量法和内部模型计量的信用风险、操作风险和市场风险纳入考核范围,逐步实现风险调整的资本收益率考核,综合平衡收益与风险。第三步:加强绩效过程管理与沟通。目前在国内,许多银行仍将绩效管理理解为简单的业绩考核,绩效管理蜕变为年初的业绩目标设定和年底的业绩评估与奖金兑现。提升客户经理绩效管理水平,应建立全过程的绩效管理机制,将绩效追踪、上下级沟通、绩效反馈等工作贯穿在整个绩效考核周期内。通过过程监控,及时获取个体与团队的业绩进展状况进行必要的调整与指导。第四步:打破对公、对私业务界限,以考核促团队营销。对公业务、对私业务划分客户经理类别并分别进行考核,是国内商业银行客户经理考核与管理的通行做法。通过公、私划分,能够实现针对性的客户服务与产品营销。但实践中,客户需求越来越多元化,通常并不仅局限于对公业务或者对私业务某一单一领域,以客户为中心的营销模式日益成为营销发展的方