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DELUKER0现代企业业绩理念的建立与实践整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER1整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER2Brainstorming•在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？DELUKER3在现代公司/组织中，管理者扮演的角色GrowingtheBusiness发展业务GrowingthePeople发展人员Manager’sroleDELUKER4经理的角色与管理天平发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeopleDELUKER5GE领导人应具备的关键素质精力充沛—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力Energizer鼓动力Edge决断力Execution实施力4个E+一个P（passion）=执行力激情是最重要的因素DELUKER6MobilizetoExecutePassionfortheBusinessFocustoWin求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望MobilizetoExecute实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断SustainMomentum持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型DELUKER7特点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：迫切需要提高的12345出众的长处GE360°领导能力评估表DELUKER8具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%GE活力曲线DELUKER9一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识个人特质技能特性客户观念求胜欲望眼光独到崇尚科技快速搜集信息创造性解决问题主动行动并承担责任熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力某跨国IT公司销售人员能力素质模型DELUKER10绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标。。。。。。绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）工作绩效是什么？工作表现==+DELUKER11内因（主观性）外因（客观性）技能S激励M环境E机会O绩效P工作绩效的多因素性绩效函数P=F（SOME）DELUKER12业绩管理把理想的战略目标转化为现实的经营成果发展战略组织架构关键流程业绩管理信息技术“五钻石模型”管理框架执行力DELUKER13整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER14业绩管理的理念体现于基本的业绩管理要素和一系列管控与激励杠杆的整合运用五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”业绩理念的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与/信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理资料来源：麦肯锡公司DELUKER15业绩管理的五项基本要素使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理•利他性的社会责任和价值•明确的方向和目标体系•持续优化的职能分配、权责与指挥系统•不间断性的过程控制与及时调整机制•企业文化指导下的明确而透明的奖惩规则DELUKER16不同的业绩管理基本要素特征将产生不同的效果使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理–具备长期价值的目标–具体目标体系的依据•明确、高远•长期一致–明确的目标指明了方向–目标共识激励全员奋斗•挑战性、可衡量•系统化的持续调整–责任制意识深植人心–增大管理跨度而效率不减•扁平化、自负盈亏•清晰的权责与沟通系统–过程与结果清晰明确–增进内部良性合作与竞争•公开透明的评估与反馈•内外结合的绩效评估–巩固绩效管理观念–达到适才适所•明确而快速的兑现•奖惩体现企业文化DELUKER17各项管控与激励杠杆的选择与平衡，既体现者企业的发展状况，也体现着企业的文化背景+激励杠杆奖励机制机会价值观与信念卓越优良普通公司整体表现人尽其才、适才适所明确的业绩目标，自由的工作细节协调与管控杠杆HR计划/流程财务管控计划/流程营运管控计划/流程强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者给予员工以发展和自主权每日工作的中心思想DELUKER18整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER19运用系统的绩效管理实施工具,遵循完善的绩效管理工作流程,将组织绩效分解并落实于员工绩效,并实施绩效管理组织绩效员工绩效平衡记分卡KPI体系制定目标绩效改进计划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环DELUKER20绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一绩效管理绩效评估•实现企业战略目标的管理系统•通过对工作全过程的管理，实现预定目标•侧重工作过程的绩效改善•计划与调控式•企业和个人协调一致，双赢共进•考核工作结果的人力资源程序•通过对工作结果的评判，实施奖惩政策•侧重工作结果的优劣评判•评判与奖惩式•被评估人接受评判，被动反应简单的评判手段完整的管理系统•实现企业战略目标的管理系统•通过对工作全过程的管理，实现预定目标•侧重工作过程的绩效改善•计划与调控式•企业和个人协调一致，双赢共进•考核工作结果的人力资源程序•通过对工作结果的评判，实施奖惩政策•侧重工作结果的优劣评判•评判与奖惩式•被评估人接受评判，被动反应DELUKER21传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效员工并不真正关注缺乏清晰的目标导向缺乏工作过程的有效支持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏制度化的评估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足DELUKER22整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER23企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程员工培训率100%ERP系统流程重组组织架构优化组织绩效产品合格率99.99%准时交货率100%流程绩效市场占有率提升2%老客户挽留率100%新客户开发率1%客户绩效经营利润增长30%销售收入增长30%财务绩效因果链价值链关键绩效驱动因素DELUKER24以财务绩效为目标导向，以学习创新为动力源泉，在公司远景战略规划的指引下，实现企业价值（绩效）公司远景战略规划财务绩效客户价值学习创新内部运营动目标导向力推进DELUKER25基于平衡记分卡系统，明确价值链各个核心环节的关键绩效指标财务指标关键绩效指标（KPI)：销售收入、经营利润、现金流、经济增加值(EVA)组织指标关键绩效指标（KPI)：员工满意度、优才流失率、员工生产率、流程体系完备率、IT覆盖率客户指标关键绩效指标（KPI)：市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度、客户忠诚度流程指标关键绩效指标（KPI)：产品开发周期、响应周期、总缺陷率、成本改进率、预算执行率、物流成本率战略规划DELUKER26从不同的经度和纬度，定义关键绩效指标时间数量质量成本财务绩效客户价值内部运营学习创新SMARTKPIKPI经度KPI纬度–Specific具体、明确的–Measurable可量化、可衡量–Achievable经过努力能完成–Relevant相关的–Time-bound有时间限制DELUKER27整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER28通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、团队目标、个人目标组成的企业绩效目标体系董事会总经理部门经理主管员工企业战略企业年度经营目标企业年度经营计划部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标DELUKER29公司/部门级BSC与KPI表格示例：以价值链体系为KPI纬度，平衡各个价值链以及KPI的权重，制订公司/部门绩效目标价值链权数战略目标KPI计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效DELUKER30个人级BSC与KPI表格示例：以岗位责任区间为KPI纬度，平衡各责任区间以及KPI的权重，制订个人绩效目标责任区间权数重点工作KPI计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展DELUKER31以数量、质量、时间、成本构成KPI经度，量化绩效评估指标•数量–开发客户数量–人员参与数量–完工产品数量–完成报表数量–提交表格数量–起草文件数量–处理投诉数量–矿工消耗时间•质量–计划差错率–核算正确率–员工流失率–返工百分比–重复检测百分比–故障发生率–订单处理正确率•时间–逾期百分比–预期时间–完成工作的时间•成本–预算偏差百分比–预算外生产开支–节约金额DELUKER32让员工充分参与绩效目标的制订并正式承诺，使其真正关注绩效管理，从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫员工与主管签署正式的工作绩效合同DELUKER33明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识明确现实与目标的差距确定需要改进的范围分析问题、机会、应对策略制订责任岗位的行动计划制订上级的支持计划明确改进效果的评估方法容易改变列入长期改进计划最先做暂且不去操心选作第二改进目标绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行动的优先排序DELUKER34在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化…–制订高效的跟进辅导计划…–采用有效的辅导技巧…–提高沟通的效率…–明确关键的控制点…–制订适当的控制计划…–明确具体的跟进辅导需求…–采用适用的控制手段…–及时调整和优化关键点辅导着眼点Outcomes结果Benefits益处Barriers障碍Approach方法Support支持Measurement考核标准备注：DELUKER35•目的–达成绩效共识–指出优点与不足–协商制订改进计划–明确各自的承诺与支持–商定下一次评估的时间与衡量标准•程序–回顾绩效目标–员工自我评估–上级评估–绩效评估面谈并达成共识–评估备案并安排奖惩–企业制定/更新人力资源计划阶段性/正式评估的目的在于达成共识，分析绩效进展，并及时调整计划，以期实现即定的绩效目标合理而高效绩效评估面谈，有利于员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺DELUKER36正确描述绩效评估的结果，并通过评估面谈的方式，就员工可能的未来达成共识，并部署下一阶段的工作计划5–持续超过预期目标4–有时超过预期目标3–成功实现预期目标2–有时达不到预期目标1–一直未实现预期目标绩效等级等级分值绩效结果绩效评估讨论模式•评估结论–优秀–满意–不满意•可能的未来–晋升–增加工作内容–当前工作中发展–职责不变–改进绩效–不改进绩效•