简体中文版-德勤人力资本咨询季刊

杨涛高级顾问德勤中国区人力资本咨询[e-mail]本期内容前沿观察你的经理合格吗？专家视角如何管理裁员“幸存者”最佳实践建立销售激励动态管理机制全球视野高管薪酬内部公平性分析方法主编观点精心设计高管激励机制联系我们德勤人力资本咨询季刊2009年4月3日第四期你的经理合格吗？在我们的管理咨询活动中，企业领导人常常对我们抱怨：企业辛辛苦苦制定出的发展战略，缺乏合适的人去执行，导致最终的无法落实？经理们大多是从专业能力很强、且业绩表现优秀者中选拔出来的，但他们在新的管理岗位上却往往表现得差强人意？总觉得经理们没达到公司的期望，但却受困于不知道通过什么方式来帮助他们更加客观地评估和有效提升自己的能力？经理们个个自我认知都很高，常常抱怨公司没给更多的空间或舞台去发挥，可是如何才能更好使用和发展他们呢？这些问题是企业常常面临的困惑，也是企业吸引人才、选拔人才、保留人才的绊脚石，那么如何来解决这些问题呢？一、通过能力模型及人才测评识别企业员工能力差距我们认为，要解决这类问题，需要抓住重点，明确企业要达成战略目标需要什么样的能力，识别目前员工的能力差距，从而进行人才管理的优化。通常情况下，需要通过四个步骤来解决这类问题：图表一：识别人才四步骤（一）明确组织战略达成所需能力要素，构建员工能力模型：通过对组织未来能力要求的明晰，构建相应的能力模型。这样不仅能够有效地实现战略落地，同时还能帮助员工更清晰地理解企业对岗位的期望以及自身能力改善的方向，并最终达成企业和员工共同发展的双赢目标。（二）根据企业的具体情况，设计人才测评工具：根据能力模型，对员工进行测评，识别企业员工的能力差距，一方面为打造企业所需人才队伍奠定基础，另一方面可提供员工能力、指导员工自身发展的依据。（三）组建测评队伍，进行人才测评：由于人才测评需要较高的专业知识以及测评经验，因此，在通常情况下，企业在做人才测评时会邀请专业机构来进行，组建一支由专家队伍、人力资源员工以及被测评人员部门经理的测评队伍。不仅可以保证测评的专业性及公正性，而且可通过知识传递打造企业自身的专业测评队伍。（四）人才管理优化：通过人才测评结果，企业可以发现目前的员工队伍哪些能力比较强，还欠缺哪些企业所需的能力，通过这样的分析，企业可有的放矢地设计员工发展计划，打造企业所需的人才队伍。同时，企业的能力素质模型可为企业在招聘、选拔、晋升、员工发展等人才管理方面提供优化依据。明确组织战略达成所需能力要素，构建员工能力模型：通过对组织未来能力要求的明晰，构建相应的能力模型。这样不仅能够有效地实现战略落地，同时还能帮助员工更清晰地理解企业对岗位的期望以及自身能力改善的方向，并最终达成企业和员工共同发展的双赢目标。二、能力模型及测评经典案例分析这是一家综合性集团公司，在公司运营过程中，总部认为目前高管团队的能力不完全符合总部的需求，并且在人岗匹配方面也有很大的问题，因此总部决定聘请第三方咨询公司来协助他们解决这些问题。在理解该公司的战略、分析关键成功因素之后，我们设计了该高管团队的能力素质模型，根据企业的需要设计了个性化的测评工具，并对该公司的高管队伍进行了测评。图表二：能力评估平均分总体来说，通过对测评结果的分析，我们发现该公司高管层管理能力中只有计划组织能力基本达标；过程控制能力较好，仍有提升空间；而人员管理、客户服务、营销策划等都与达标分有一定差距。根据这些分析，我们建议：测评结果体现出现有人员在其核心专业能力（成本控制、团队协作）上还有较大提升空间，这也是未来项目成功与否的关键所在；被测评人员在人员管理和客户服务能力上普遍得分低，缺乏系统地带队伍的理念和灵活的方法，人力资源管理成败将关系到项目能否平稳结束，需予以特别关注；能给予团队明确的时间、目标、任务以及回报预期，创造一个比较清晰稳定的工作环境，这将会有助于团队统一思想，确保整个队伍的稳定和项目的平稳结束。三、能力模型和测评为企业和个体带来的价值由于能力模型的搭建既充分考虑了企业未来的能力要求，同时兼顾了企业发展的现状，所以它能够将企业战略与人员管理紧密连接，是企业未来发展基础平台建设的关键环节。能力模型及能力测评可以渗透到企业人员管理的方方面面：可运用于人员招聘与调配：根据能力模型规范的行为标准对应聘者进行评价，有效的协助企业识别人才，从而提升人员招聘调配的有效性。可运用于晋升及选拔：能力素质模型为职业发展的各个阶梯定义了能力需求，可与绩效考核相结合形成完整的个人综合评价，为员工是否达到晋升标准提供能力依据。可运用于培训规划和员工职业发展：能力模型能够协助员工识别能力差距，为培训计划的制定及实施提供基础，从而提高员工能力。可用于继任计划及后备人才库的建立：能力模型让企业的高管层了解企业成功运作所需的关键能力，为企业后备人才的选拔和培养提供依据。四、小结市场风云，变幻莫测。当你的企业明晰了未来组织的能力要求，构建了一套系统化的员工能力模型，并据此开展人员测评，且将测评结果有效地运用于企业内部管理，从而提升公司内部管理能力。那么，无论市场环境如何变化，无论金融风暴多么猛烈，企业都已具备了乘风破浪、迎难而上的扎实功底和资本。回页首郑皓觉顾问德勤中国区人力资本咨询[e-mail]如何管理裁员“幸存者”受金融风暴影响，全球裁员浪潮此起彼伏。在已经或是正在考虑通过裁员方式度过难关的公司，管理层和HR都在忙于处理与离职员工相关的面谈、沟通、补偿、安抚等事宜。笔者在此提醒这些公司管理层和HR经理们，千万不要低估裁员行为给那些“幸存者”们带来的心理压力和冲击。人力资源专家形象地把没有被裁掉的公司员工称作“幸存者”（Survivors）。公司管理者常常假定，对于“幸存者”无须特别关注，因为他们应该很庆幸自己没有被列入裁员名单。这种想法极为有害，因为那些还“活着”的员工仅有的那点儿侥幸心理是短暂的，很快就会演变成为各种各样的复杂情绪：负罪感、孤独感、沮丧感、不安全感和不信任感等。这些复杂情绪被专家们称之为“幸存者综合征”（SurvivorSyndrome）。在这样一个充满动荡和不确定的敏感时期，公司管理者应当充分了解并预判“幸存”员工的心理想法，尽早采取专家视角有针对性的相应行动，把裁员带给公司的负面影响降到最低。（一）“幸存者综合征”的表现从“幸存者”角度来看的话，他们会在个人、部门以及公司三个层面有各种各样颇为关心的问题：图表三：个人、部门和公司所关心的问题如果这些问题或者疑惑不能得到尽早、尽快、圆满、妥善的解答，那么，正如公司管理者假定“幸存者”无须特别关注一样，“幸存者”也会假定：震荡还在进行中，新一轮裁员随时可能到来„„图表四：幸存者综合征（二）“幸存者综合征”的危害公司管理者如果不能正视“幸存者综合征”的存在，并有效予以管理和解决，其后果可能会相当严重——员工不卖力、流失率居高不下、成本上升等——恰恰违背了当初裁员的初衷。一方面，外部环境和公司内部境遇都处于亟需改善的非常时刻，其实反而要求员工付出更多，表现更好。公司要实现稳定运作，以期日后扭转当前局面，需要所有“幸存”员工的全力投入。如果不能有效管理“幸存者”，工作和生产效率会急剧滑坡。据统计，在大规模公司管理变革的前几个月，生产和工作效率可能会下降50%之多！另一方面，如果不注意“幸存”员工的状态和需求，他们有可能会另谋高就，跳槽到一个可以给他们带来安全感的更稳定的公司去。越是在这样的动荡时期，越应当注意挽留你的关键人才。有研究表明，普通员工的招聘成本大致相当于该员工年薪，招聘关键岗位员工的成本可能数倍于其年薪。在员工尤其是关键员工流失率上升的情况下，公司期冀通过裁员所削减的成本很可能会被这些隐性成本抵消相当一部分。（三）“幸存者综合征”的解决思路“幸存者综合征”由裁员引发，理应从裁员决策的制订和出台过程入手进行解决，有条不紊地按计划进行沟通，同时认可“幸存者综合征”的存在，想方设法予以排解和疏导。裁员决策的出台过程体现专业性和公平性。公司管理者和HR在做出裁员决策、制订裁员名单的时候，要做到有据可依，要想办法让所有同事体会到或感觉到，公司是在以严肃的态度、遵循严格的程序来做出决策的。裁员决策的出台过程体现专业性和公平性。适当公开公司的裁员决策步骤和部分细节。如果“幸存者”认为裁员决策是公平、公正的，那么这将有助于消除他们的愧疚和负罪感，在某种程度上可以促进他们的工作投入和效率。敲定裁员名单要有据可依。直接裁掉每个部门平均10％的员工？这种做法大概是最糟糕的，因为各部门业务发展很不均匀，很可能影响了带来80％效益的关键20％的员工的积极性。裁员后的沟通过程做到公开、坦诚、有条不紊。德勤最近一次关于变革管理的调查显示，高达75%的受访者认为，在企业变革或转型中，员工沟通“非常重要”，但只有23%认为他们所接受的沟通是“非常有效和成功”的，而倍受煎熬的，往往都是那些“幸存者”。就公司现状进行沟通。向大家解释为什么需要进行裁员，“幸存者”一旦掌握了这些背景信息，就可以更好地了解到，裁员是为了帮助公司尽快扭转当前不利形势。就公司未来的愿景和使命进行沟通。明确公司的愿景、使命和价值观，强调大家是公司实现未来目标不可或缺的一部分，从而激起“幸存者”对于未来的信心和希望，感觉未来掌握在自己手中，并对公司管理者产生信任。就公司的新角色和新职责进行沟通和澄清。职责不清通常是公司在裁员、重组后长期难以解决的头痛问题，应具体阐释每一位同事的角色和职责发生了哪些变动，为什么需要进行变动等。要知道，如果“幸存者”不清楚自己的目标，公司可不能指望他们来实现既定目标。对“幸存者综合征”表示理解，并通过各种方式进行疏导和排解。为了让大家尽快适应剧变后的工作环境，公司管理者应当大度地允许大家适当表达自己对于离职同事的同情，对这一特定时期内可能出现的士气和效率问题表示理解，并采取一些非常手段协助“幸存者”度过难关。鼓励大家参加送别会等活动，并借此机会认可、肯定离职员工为公司做出的贡献。提供给大家一些如何应对变化并保持愉快心情的小贴士。通过员工协助计划(EAP)向“幸存者”提供专业心理辅导。“幸存者”可以匿名拨打心理热线电话，由专业人士协助“幸存者”度过心理难关。设立员工信箱或沟通热线，以开放的心态进行倾听并听取反馈。公司一旦裁员，“幸存者综合征”也许难以避免。但是，在认识到“幸存者综合征”的存在和危害之后，公司管理者和HR完全可以未雨绸缪，根据上述的解决思路采取一系列措施，尽快消除“幸存者综合征”所带来的负面影响，从而使公司重回正轨。回页首卜蓉蓉高级顾问德勤中国区人力资本咨询[e-mail]建立销售激励动态管理机制在我多年的咨询实践中发现，很多企业一年前获得销售人员好评的销售激励方案，一年后就开始遭到抱怨。为了适应外部市场以及内部战略的变动，销售组织的变化速度相当惊人，销售激励方案也应该随之得到审视。德勤总结了一套简便快速审视法，以帮助企业快速找到最适合的方案——即根据销售组织所处阶段及业务特征来判断应采取何种销售激励方案。图表五：销售阶段表第一阶段：初始期销售组织在成立初始是个机会主义者，他们倾向于将商品卖给任何愿意购买的客户。此时，他们招聘销售人员也缺较为随机，更多的看重个人能力而不是销售人员的执行力和服从的态度，因为销售产品更多依赖个人能力而非产品或组织。最佳实践图表六：完整的销售步骤从销售流程来看，一个完整的销售过程通常包括“创造需求－客户鉴别－得到购买承诺－订单履行－客户服务”五个步骤。初始期销售组织内的销售人员，他们通常是担负着从创造需求到客户服务的所有环节的工作，因为组织无法给他们更多的协助。所以他们是“全能型”选手，具备独当一面的能力。于是组织的销售业绩，就更多的依赖于销售人员的个人能力——个人能力和销售业绩相关性很高，此时适合于采用提成制，恰好能表明这一联系。图表七：业绩提成图此时，销售人员的固定工资较低，他们的收入主要来自于提成。这种激励措施有利于他们为了提高个人收入、而不断的努力售卖更多的