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《采购与供应中的合同与关系管理》采购与供应文凭关系的类型•行为者关联（Actorbonds）•行为链接（Activitylinks）•资源纽带（Resourceties）关系的驱动要素•互动的质量（Qualityofinteraction）•信任（Trust）•透明度（Transparency）•承诺（Commitment）•合作与协作（Co−operationandcollaboration）•互惠（Mutuality）采购部门作为内部供应商采购部门的内部客户有:•高级管理层•内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能。•用户职能的管理者•其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员•内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”•尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。•一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。•内部客户一般是内部供应商所熟悉的。•不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。•然而，不像外部的买方−供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是（或者应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。•利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。内部关系的特点内部利益相关者和外部利益相关者•内部利益相关者（Internalstakeholders）是组织的成员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。•相连的利益相关者（Connectedstakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。•外部利益相关者（Externalstakeholders）或二级利益相关者（Secondarystakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。贯穿整个组织的商业过程•多职能或多专业团队•多技能团队•项目团队和任务小组•虚拟团队采购中的跨职能团队关系图谱•供应合同的类型与期限。•供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。•所提供的产品或服务。•信息交流的数量和质量。•定价机制和交付进度。•高级管理层参与的程度。•买方对供应商开发和支持的程度。影响买方与供应商之间关系密切程度的因素对抗性的或竞争性的关系这种关系的特点如下：•缺乏信任，因此很少共享信息•着眼于一次性的或短期的交易•利用优势和谈判来获取最有利的交易（甚至为此损害对方利益以及长远关系）•严格强制按合同条款行事（对于质量或改进事务不分担责任）•缺乏合作，或者没有认识到相互的利益。•双方共同探求更高的效率和竞争力。•客户与供应商共同制定未来计划。•他们拥有一致的共同目标。•客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。•组织之间公开、透明。•每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。•这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。•双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。合作性或协作性关系外包的优点有助于组织机构合理化和规模缩减可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户可以施行竞争性的绩效激励外包的缺点服务、合同授予以及管理等的成本可能升高难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定保密数据和知识产权有失控的风险•顶级管理层的承诺。•所有相关专业和职能的参与。•客户与供应商一起协作。•客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。•清晰的共同目标。•对长期关系的承诺。•采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。•全面质量管理理念。•具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。•高度的系统集成（例如利用EDI）。伙伴式供应源搜寻的关键特点哪种关系类型最理想？•被采购物品的性质和重要性。•供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。•地理距离。•供应伙伴的相容性。•组织和采购职能部门的目标和优先事项。•供应市场状况。•法律和法规要求。对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：伙伴关系的优缺点对于买方而言的优点对于买方而言的缺点供应和供应价格的稳定性提高不思进取导致的成本/质量风险分担风险和投资根据需要更换供应商的灵活度降低由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速可能导致保密、知识产权方面的风险缩小了供应商基础、协作降低成本，节省成本可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定可以使用供应商的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定可以制定长期的改进计划关系管理成本更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失伙伴关系的优缺点对于供应商而言的优点对于供应商而言的缺点业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资可能被不匹配或不够灵活的客户绑定与客户合作有利于改善服务、学习以及研发收入/风险的分担可能不公平（取决于力量对比）共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率客户滥用透明性的风险（如利用成本的透明强迫降价）分担风险和投资关系管理的投资效率提高、合力降低成本、按时付款带来的成本节约对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失可以使用客户的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制更加注重关系管理，例如更易联络到采购经理在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定关系生命周期出生成长成熟衰退结束时间关系的强度：信任、活动的联系，相互依赖性，互惠关系发展的阶段发展阶段业务量在增长，业务特点以一种积极的方式在变化：采购次数在不断增多，或者签订了资本采购合同。人员联系更加频繁，熟悉程度加大，信任增加，信息共享和问题解决得到加强。关系前阶段评估新的可能供应商。最初会存在惰性，因为对现有供应商较熟悉、寻找与评估新供应商会引发成本、更换供应商会面临风险、与新供应商会有距离（不熟悉，不兼容等）所造成的风险。探索阶段联络、讨论或协商考验彼此的方式：例如试订单、一次性的服务采购（例如一个短期的咨询服务）或者对一项资本采购确定规格。成熟或稳定的阶段交付变成定期的行为，或者组织已经完成了几笔大的资本采购：现在对对方建立了高度的信任，并且兑现了承诺，增加了互相依赖性。进一步投资于适应的、一体化的和更紧密的伙伴关系，从而建立成熟的、长期的交易模式。“交易型”与“关系型”供应链交易方法交易型关系型针对一次性的采购业务，强调寻找最低价格或最优价值的供应商。强调保持和发展能提供增值、竞争优势的供应商：长时间内重复交易、互相发展。时间范围较短。时间范围更加长期。正常交易型的，不带个人感情色彩的交易。旨在获得合作、信任和互相的承诺。联络与沟通不多（主要是与业务处理有关的）。联络和沟通频繁（共享信息、促进合作、加深关系、培养共同的能力）。主要关心有效的供应商产出（合规性和符合性）。主要关心的是有效的合作流程（导致增值与竞争优势的结果）。供应风险因素•供应风险•供应商风险•环境供应风险•需求风险风险评估栅格对组织的影响/后果发生的概率低高低AC高BD供应定位的目标结果结果解释更好地理解各品项在采购组合中的相对重要性该项工作迫使采购人员非常谨慎地思考他们要购买的每一件物品的一些重要问题，例如供应风险、对于组织而言相对的成本与价值是多少。供应源搜寻和关系方法的决策规则，是制订行动计划的基础以品项的性质和重要性为基础进行划分，为确定最适合的供应源搜寻方法和供应关系提供了一个框架。更好地理解库存要求，有助于提高库存管理的效率与效果低成本的品项，其库存持有成本相对便宜；如果它们是具有高供应风险的品项（即战略性的品项），则表明要有一个谨慎的库存持有政策（与大多数情况下的现代思维相反，但却是分析结果所揭示的）。卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵供应商偏好模型采购环境采购研究•环境分析•行业分析•竞争者分析•关键成功因素分析•供应、需求和生产能力预测•供应商分析•供应市场分析环境变量变量例子对如下方面产生影响社会变革改变了客户偏好大众趋势产品需求或设计分销；产品需求和设计政治和法律变化新的法律新的实施优先级产品成本投资、产品、需求经济变化利率实际个人收入水平汇率扩张，债务成本需求国内和海外需求和利润竞争变化新技术的采用新的竞争者价格变化新产品成本状况，产品质量价格，市场份额，利润率市场份额，分销利润率需求，广告开支供应商变化输入的成本变化供应变化供应商数量的变化价格，需求，贡献利润生产流程，投资成本，可获得性，风险市场变化产品新用途产品陈旧新市场需求，生产能力利用价格，需求，生产能力利用分销渠道，需求，生产能力利用STEEPLE框架•社会文化因素（S）•技术因素（T）•经济因素（E）•环境因素（或生态因素）（E）•政治因素（P）•法律因素（L）•道德因素（E）经济因素行业分析研究下列一些问题：•该行业的基本经济特征是什么？•行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？•行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？•经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？SWOT分析波特的五力模型买方势力与供应商势力买方势力:•买方相对供应商而言数量很少或规模很大。•他们的支出占供应商收入的比例很高。•产品和服务无差异性，或有替代产品。•潜在的“反向整合”。供应商势力:•供应商相对于买方而言数量有限、或者规模较大。•很少有替代产品和/或供应商产品（和/或服务）高度差异化。•买家或行业的购买数量对于供应商不重要。•供应商的产品是买方企业的重要组成部分。•对买方而言转换成本很高。•潜在的“正向整合”。波特模型的局限性•它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。•它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。•它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。。•它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。•它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理。竞争方面的法规•控制价格和竞争实践。•给进入市场的新生产者提出高的进入障碍。•规范质量、测试和环境标准。•提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新；等等。波特关于竞争优势的一般战略在竞争战略上的两种观点•基于定位的战略方法•基于资源的战略方法•门槛能力（Thresholdcompetencies）是支持某一特定战略或使组织在某一指定市场上展开竞争必需的基本能力。•核心能力（Corecompetencies）是指独特的、创造价值的技能、能力和资源，它们在客户眼中可以增加价值，是稀缺的和竞争者难于模仿的，是能够灵活适应未来需求的。竞争性资源与能力波特的价值链价值体系“过程”与“结果”结果是一个组织或采购职能想要实现和/或实际上实现的事物。过程是追求想要结果所依赖的、或一个组织为确保优秀实践而遵从的手段或步骤。大野的“七个浪费”•生产过剩•运输•等待•移动•过度加工•库存•缺陷/纠正成本管理•重构。•集中采购或者分散采购。•建立具有成本和价格优势的供应关系。•应用ICT和自动技术。•与关键供应链伙伴发展“精益”供应和“精益”生产。•与供应链伙伴合作进行成本降低计划•降低交易和管理成本。•管理现金流。•对于某些采购，从低成本国家或供应商那里进行供应源搜寻。•考虑将非核心活动外包。•供应链改进规格和需求管理。•选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。•风险管理。提高质量•选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。•评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。•准备首选的或批准的供应商名单。•对产品设计