流程的建筑企业项目管理诊断报告

基于流程的建筑企业项目管理诊断报告精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”慧朴管理概况主要业务立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商2精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”3培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”建筑施工企业项目管理可分解为10大模块，此次从模块1-9对XX施工集团项目管理现状进行评估与诊断项目组织施工计划管理成本管理安全质量管理进度管理物资管理设备管理劳务管理项目竣工技术开发123456789104精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”XX施工对局管项目的组织过程缺乏严格的子分公司评估和项目匹配方案，在实际操作过程中有些步骤有待完善•经营开发部招标成功，并签订项目合同•经营开发部将商务标、技术标和工程管理部进行书面交底•经营开发部应向工程管理部提供工程招标的详细资料，包括业主信息（将客户关系管理工作延续）、投标过程中获取的其他信息等•工程管理部根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案•根据子分公司施工能力及业绩，提出参建施工单位、任务划分建议方案•工程管理部缺乏严格的子分公司评估和项目匹配方案，使得项目分配方案缺乏客观依据•建议方案报总经理办公会审核•尚未建立专业评审及决策支持机制，仅靠集团领导牵头决策，曾出现因领导出差等造成审核延误问题•方案审核通过后，确定将具体的标段分配给相应的子分公司•尚未建立内部项目分配的评估机制1项目交底2项目分配方案3报批4分配实施《项目管理制度》相关规定有待完善的环节15精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”集团明确规定了各层级关于施工计划管理的职责，而在实际管理过程中，施工队成为施工计划编制和管理的责任单位，弱化了局和项目部对施工计划的管理职能局工管部–负责制定并下达公司项目部的年度、季度施工计划项目部施工队–负责向公司工管部和建设单位上报年度、季度施工建议计划，并根据公司下达的计划，编制、下达参建单位的年度、季度、月度施工计划–负责向项目部上报年度、季度、月度施工建议计划，并编制、下达本单位季度、月度施工计划2总体施工计划的管理是一个自上而下层层分解、不断细化、逐级下达、定期监督的过程局项目部施工队实际操作中施工计划由施工队编制，层层上报审核1.局相关部门只是计划事后的信息收集和统计者，没有起到计划控制的作用；项目计划执行结果好坏无法反映计划管理质量2.虽然项目部是施工计划的主要责任主体，但项目部不对项目成本负责，即责权利不对等。很有可能会由于项目部在成本管理方面的某些不作为影响施工计划的实施效果3.施工队成为施工计划的编制和执行主体，缺乏专业支持产生的后果VS6精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”项目成本管理—局管项目预算管理诊断局管项目预算管理程序局管项目实际的预算管理程序•工程中标后，工管部提出项目上缴公司的总包收益建议，报总经理办公会批准。•指挥部负责编制各分项工程的项目预算，征求各施工单位意见后，报工管部审核。•审核结果报分管副总审批。•整体项目预算的过程管理都由子分公司的项目部和预算科负责。•工程中标后，相关领导根据各个标段情况，结合各子分公司的实力和操作经验，决定每个标段的总包收益和具体的参建子分公司。•各子分公司负责具体细化每一标段的预算。•项目过程中的预算管理由子分公司负责。诊断：在确定项目上缴公司的总包收益时，集团总部并未进行严格的计算论证；指挥部没有对每个标段的预算进行严格的计算论证；指挥部没有在项目过程中进行预算控制，导致整个局管项目的预算管控不到位，很多局管项目都出现超预算现象，产生潜亏；在产生较大潜亏的情况下，局又只能给各参建子分公司“返还利润”，使得局和子分公司的总体收益缩水。3VS资料来源：《工程项目管理制度》、子分公司访谈7精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”项目成本管理—局管项目机械采购管理诊断资料来源：《工程项目管理制度》、子分公司访谈大型机械采购中小型机械采购•目前局管项目做法•诊断/建议•局管项目大型的机械由局负责统一招投标•部分大型机械的采购款由局支付；部分大型机械采购款由子分公司支付，指挥部负责从工程款中扣除•局机械部每年对子分公司的机械存量做一次统计摸底•中小型机械由子分公司自己负责采购•各子分公司之间中小机械采购信息互不通融，无法形成规模效应•局机械部对大型机械的范围没有做出明确的规定，大都是临时决定的•没有建立局层面的大型机械设备战略性采购平台•局对大型机械的货款支付人没有进行统一规定•在局项目的各项目部，机械采购“独立作战”，指挥部没有起到信息共享、建立指挥部层面的中小型接些设备采购平台38精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”项目成本管理—局管项目物资采购管理诊断3资料来源：《工程项目管理制度》、子分公司访谈局管项目物资采购现状评估•针对关键物资材料的采购：业主（或指挥部）负责关键物资材料的统一招投标，确定厂家和物资单价；项目部需要使用物资时向厂家联系订货。•针对其它物资材料的采购：由项目部单独负责采购，有关采购单价和采购数量的信息月底上报子分公司物资部审核。局管项目物资采购诊断建议•集团物资部和指挥部管理职能不清晰–已规定总部物资部和指挥部共同负责对供方资质进行审查、共同对招标文件进行审查，而实际上集团物资部只扮演了采购信息统计角色。–应明确由集团物资部和指挥部负责统一招投标采购的《关键物资名录》（包括物资名称、规格、品牌等）及《合格供方名录》，明确名录进出的“标准”并监督具体使用过程。–集团物资部对甲供和甲控材料一年才检查一次，难以起到监督纠正作用。•子分公司对项目部的物资采购职能管控不到位–子分公司只要求项目部每月底将当月的采购信息上报，而没有在具体物资采购之前对物资名称、单价、数量、供应商等信息进行审核，容易造成信息不对称。–子分公司对项目部物资采购情况的事后控制无法发挥子监控作用。9精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”机械管理的核心是增加对机械的合理利用率，提高其有效产出，六公司的机械租赁中心管理模式值得进行深入调研，并在确认其效果后在集团范围内推广职责分配–总部机械部没有明确的机械管理职能，仅仅只是一个机械信息统计和监督部门，缺乏对重要机械使用调配的审批权机械分类管理–对于局管项目，总部机械部和指挥部没有对机械进行分类管理。–特别是特大型机械，应该建立集中管理制度，包括集中调用、租赁等综合利用–目前大部分的机械使用审批权限都在子分公司，总部机械部几乎无法调动，无法实现机械在全局范围内的综合利用4•管理模式：采用了机械物资租赁中心模式，独立核算，自负盈亏。•管理效果：六公司所有设备价值8777万，年租赁收入2000万，年折旧1200万，净利润为800万/年。这套体系从2005年开始建立，耗时6个月。•管理支持：六公司董事长和机械部部长对此达成共识，全力支持。•管理运作：租赁是机械和司机一起租赁，采用“双控”方式，即项目部对司机发工资，机物部对司机进行人事管理。六公司机械租赁中心管理模式集团总部机械部管理模式VS资料来源：《工程项目管理制度》、子分公司访谈10精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”局子分公司项目部大型、贵重机械一般机械•子分公司把一般机械全部加以集中，采用统一管理、租赁的方式，实现子分公司层面全部机械设备的规模效应•总部把大型、贵重机械从子分公司处加以集中，采用统一管理、租赁的方式，实现集团层面全部大型、贵重机械设备的规模效应集中集中两级集中管理：在子分公司层面实现机械设备统一管理之后，在集团层面，总部机械部可以对集团内所有专业性强的大型、贵重机械设备实行统一租赁管理411精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”局管项目物资管理诊断•局管项目物资管理的现有制度规定：–设定了指挥部物资部门的管理职责：负责组织、指导、监督和协调本项目的物资供应和管理工作；–参建自分公司机物部门职责：负责无资质质量和成本管理，对工程队物资质量和成本负监管责任；–工程队负责物资的验收、标识、核销和权限内的物资采购工作；•局管项目实际物资管理：–指挥部对已采购的物资的管理和监督基本缺位；对于已采购物资的使用和库存信息主要来自项目部的数据统计和汇报；–子分公司由于物资部人员不足的原因，对项目部已采购物资的使用和库存信息掌握不及时，只有在月底项目部上报资料时才掌握相关信息，难免会造成实际物资使用量和统计量之间产生误差。5•总部物资部管理职能无法发挥：没有明确集团物资部的职责，缺乏对物资成本的总体管控；由于对项目具体情况不了解，总部物质部难以对项目上的物资管理状况进行有效监督管理；所有的物资管理风险将集中在指挥部物资管理部门。•指挥部监管职责发挥不足：指挥部物资管理部门只对关键物资的供应环节进行组织、指导、监督和协调，难以对全部物资的总体使用数量进行有效控制；指挥部对单价设定及审核工作管理不到位•子分公司监管不及时：对于参建的子分公司来说，由于对物资的库存和使用管理不及时，使得项目部存在一定的道德风险。以上原因导致指挥部模式下运行的项目的物资成本频超预算！12精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”XX施工的项目管理制度对协作队的管理做了明确的规定6•局工管部职责：负责对劳务用工技术管理、合同管理、验工结算、竣工验收等进行指导检查局指挥部子分公司项目部职责•项目部职责：负责对协作队的现场监督与管理•指挥部职责：负责对劳务分工合同价格、条款评审和监控；审核各参建施工单位选择进入项目施工的外部劳务用工计划•子分公司工管部职责：负责与劳务公司签订劳动协议或本人签订临时劳动合同13精细化管理与精益运营BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”•局工管部对协作队的监督管理和指导不到位•指挥部工管部对项目部使用的协作队没有起到监控作用，职责流于形式•子分公司不尽责。与劳务公司签订劳动协议、协作队的管理和清退最终都由项目部单独完成。子分公司仅仅对协作队的劳动单价提供建议。内部管理不到位因素•随着XX施工项目规模和数量的快速增长，劳动力资源短缺现象比较严重。•目前一些项目部由于劳动力短缺，采用了大包干的方式，使得对协作队的管理出现了难以控制的问题，成本上升、进度缓慢，安全质量风险加大•另一方面，一些高难项目受自身技术设备条件的限制，在协作队管理过程中处于被动局面。比如ABC项目受施工队挟制很大外部客观影响因素但在实际项目运作过程中，协作队的管理职责大部分集中在了项目部或工程队•根据实际情况的了解，目前协作队的主要管理责任在项目部。子分公司只负责协作队的单价和简单的资质评估。•子分公司对协作队的资质评估仅限于一些资质和规模等纸