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1第一节营销和其他的行业一样，盈利也是管理咨询公司的目的之一，这是咨询有偿原则的体现。作为一种产品，管理咨询同样也有一个销售的过程。从管理咨询公司的品牌推广、管理咨询公司和潜在客户的相互寻找、初步接触、几轮洽谈，到最终确定管理咨询合同，是一个完整的营销过程。一、咨询师主动接触一般来讲，咨询师很少以销售的形式和客户主动接触。某著名咨询公司负责人曾经在半公开的场合说过：“管理咨询(产品)不需要销售。”事实上，管理咨询是一种很难用简单的推销形式能销售出去的产品，它的营销活动更依赖于品牌和厚积薄发的市场培育行动。只有一种特殊情形是例外，就是客户公司或组织公开宣布他们即将开展的咨询项目或者管理咨询方面的需求，以公开招标的形式寻求管理咨询公司的帮助，这时候管理咨询公司会主动接触。二、客户主动接触在大多数情况下，是客户主动接触管理咨询师或管理咨询公司。这意味着客户遇到了经营管理方面的某些问题，有些时候客户之所以接触管理咨询师，往往是因为咨询公司卓越的服务和成功的合作给客户留下了良好的印象或者是该咨询公司服务过的公司的大力推荐。客户可以从多种渠道得知咨询公司的信息，包括相关的行业出版物、商业黄页或者是Internet。对一个管理咨询公司而言，没有什么比抓住一个主动接触的客户更重要的了。一般地，管理咨询公司会留下详细的客户信息并尽快安排初次会见。同时为所有服务过的客户建立跟踪档案，档案包括有关客户公司所有有用的信息：从第一次接触到所有的会谈记录，客户公司的重要资料和联系方法，直至{将来的服务记录。三、面谈2和所有的约会一样，初次面谈留下的印象永远是最重要的。因此必须强调咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性，因为所谓的“第一印象”永远是最重要的。在会晤客户磋商特定任务时，咨询师在推销他的服务，当然这时并不{能肯定是否能拿下这个合同。因此，初次会见可以认为是一个赢得客户信任，给{客户留下良好印象的短暂机会。面谈要求咨询师做充分的准备。虽然不用过细，但他们应收集有关客户的基本情况、周围环境，以及有关行业业务的特点。客户并不希望咨询师带来现成的解决问题的方案，但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的专家。所以，作为咨询师应该很巧妙地展示自己在这方面的才能。咨询师希望会见到决策性的人物，因为管理咨询是一把手工程，不仅仅是因为一把手对企业里最急迫的问题有全局的考虑，而且咨询方案需要一把手来推动。有的咨询公司派遣一组咨询师(合伙者或者其他高级成员)进行任务谈判，而让另一组人员(可能在经验和能力比较弱的职员)履行合同，有些客户了解这种组织专业咨询服务的方式，所以并不介意。但是多数客户并不喜欢这种方式。他们坚持强调初次会见和初步了解是建立咨询师一客户关系的开端，这时要决定的不仅是是否与委托的咨询机构，而且是是否与其中的特定咨询师一起工作。他们厌恶的做法是，咨询机构为了给客户留下良好的印象，在开始时，咨询公司派出最好的人员，而执行却交给了水平较低的人员。四、项日建议书准备一般来说，项目建议书是赢得一份咨询合同的关键要素之一(另一个要素往往是价格)，因此值得仔细准备。有些客户要求咨询师按照预先规定的格式撰写建议书。这样做有助于客户研究和评价从若干咨询公司处收到的不同的建议书。进一步说，建议书的模式也许要对应将要签署的咨询合同的格式。向客户提交的建议书是一个重要的销售文件。对于咨询师，仅仅了解客户的需求并进而考虑清楚如何解决此问题的思路是不够的，他们还必须能够以某种客户能理解的方式将其描述于文件上。一些人有可能并没有参与咨询师对客户单位的首次访问，他们仅能从书面建议书中形成自己的意见。3撰写具有说服力的建议书是一门艺术。建议书的文笔和技术质量往往会给客户留下深刻的印象，这种印象甚至可以直接影响到客户对是否接受该项咨询服务的决策。一份好的建议书可以起到事半功倍的效果。大多数情况下，咨询师向客户提交的项目建议书应包括以下三个方面：(一)技术部分此部分描述的是咨询师对问题的初步评价，咨询要达到的目的，使用的方法和需要遵循的工作计划等。值得注意的是，由于咨询师和客户对技术部分详细和具体到什么程度有不同的认识，过于笼统和过于详细，都是不稳妥的行为。(二)人员部分此部分给出将要执行咨询任务的咨询师的姓名和简历。其中包括负指导和监督责任的高级咨询师(合伙人或项目经理)。这部分描述咨询机构在与特定客户需求有关领域的经验和业绩。可以先概述给所有客户提供的标准信息(包括咨询师}约道德标准和专业业绩)，然后以特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托任务的背景，以此向客户证明他是最合适的人选。当然，列出以前客户的资料，必须事先征得同意，不要违背保密原则的规定。(三)财务和其他部分这部分通常通过考虑项目难度、给客户创造的价值、咨询公司投入的相关成本(包括人员及资料费用)，提出费用总额和阶段付款的方式和时间。有些客户愿意把交通食宿费用单独承担，而另一些则希望打包在总咨询费用中。在完成了建议书后，许多咨询师偏向于在会议上直接交给客户，并对报告摘要做简短的口头陈述同时辅以投影介绍。此刻，双方对咨询前景充满热情，但并非一定有皆大欢喜的结果：许多私营单位的客户，特别是那些综合的、复杂的任务，客户会在评价了不同的建议书后，再做出选择。在这种情况下，可能需要花几个星期或几个月才能做出决定。客户也许在对使用咨询师的服务跃跃欲试的同时，4对建议书的某些部分还不满意。例如，客户希望提出不同的时间表，或者调换由咨询公司推荐的其他咨询师，这些都可以酌情进行某些改动，这都是正常的。在成熟而规范的管理咨询公司，所谓正式达成工作协议是从合同正式签订并且收到第一笔预付款开始的。在合同正式签订后，双方都应该清楚，此时管理咨询公司的顾问小组和客户公司相应的人员已经成为一个团队，共同为了一个目的而工作。从这时候起，管理咨询就进入下一个阶段：项目启动阶段。第二节正式启动一、项目组的组建咨询项目启动是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项开始算，合同往往会规定在几天内项目组要进驻客户公司，这就是所谓的“进场”。一般至少在正式合同签订前一周，项目组的组建工作就已经开始了。和其他所有的项目一样，一个管理咨询项目组的灵魂和核心人员是项目经理。项目经理要求具有极强的能力和素质，具有扎实的理论功底、丰富的实际企业管理经验、丰富的管理咨询经验。项目经理的最重要的能力依次如下：1．整体的把握能力。首先是一种心中有数的能力，项目经理应该对整个项目成竹在胸，从接触项目的第一天，就对项目有自己的看法和了解，并逐渐成熟，能够清楚地把握整体工作情况，应付各种变化，要能做出整个项目的规划，对下个月的工作、下周工作和每个人具体几天内的安排划分非常清楚合理。2．沟通能力。与人沟通的能力，包括两方面，一是和外部特别是客户进行沟通的能力，沟通是决定项目成败的关键，沟通可以获取各种信息，准确把握和引导客户需求，即使项目做得再好，如果沟通不够，也难以获得客户的满意；有时候由于某些客观限制，即使项目本身有一些问题难以解决，如果能和客户坦诚而愉快地沟通，也能圆满完成项目。何况对管理咨询师而言，沟通本身就是给客户带来价值的过程。另一方面是在项目组内部的沟通，内部沟通对项目的效率、集思广益和内部士气非常重要。53．适应和改变环境．获得各种资源的能力。作为项目经理，必须有能力全面掌握控制项目所需要的各种资源。项目经理不仅要能够善于从客户和自己的公司里获得各种资源，而且要能够不断把握客户的需求，因为随着项目的展开，客户的需求可能会不断发生变化。4.专业知识和技能。这是相对最次要的能力，但并不是说这不重要，项目经理应该是某个领域的专家和领袖，事实上不可能要求项目经理是各个领域的通才，但是他应该有自己擅长的领域，并且同时他应通过运用各种资源，调动所有相关人员的积极性，最终共同完成目标。项目组人员的配备也是一个重要问题，除客户有特殊约定和选择的外，一般项目组成员由项目经理进行选择。选择时充分考虑以下几个因素：1)知识和能力的互补性；2)项目组成员之间的认同和融合，这是打造合作团队的关键；3)行业背景和职能专长；4)其他因素，如地域因素，性别因素等，一般的项目组应有合适的男女比例，一个显然的事实是，一个全由男性组成的项目组不仅可能士气低落而且少了一些细致和周密。二、项目启动前的准备在项目进场前三天必须进行各种周密的准备。软件的准备可能要更早就开始进行，项目小组成员可能从很早就开始密切关注项目谈判进展，并且广泛查阅收集各种相关信息。需要准备的还包括：61）各种相关文件、资料；2）相关书籍3）相关信息来源4)相关联系人背景和资料；5）项目所在地的气候、个人所要求的衣服、个人用品等；6）了解当地的气候、风土人情和各种忌讳。三、项目启动会项目启动会是项目组抵达客户方后第一个重要的会面，项目启动会需要管理咨询公司项目组的全体和客户方的高层参加，这个会议对于整个项目有着相当关键的作用，这不仅是因为会议上客户将清楚介绍自己的完整需求，而且会议作为一个通气会，客户方高层都应该参加，这对于整个客户公司认同管理咨询有着重要的意义。项目启动会的程序是：主持人宣布合作项目启动，介绍内容；客户总经理动员和介绍；管理咨询公司出席会议领导讲话；管理咨询公司项目经理介绍项目计划和工作方式。第三节诊断诊断是解决问题的第一步，咨询师必须通过收集信息、分析信息并确定问题。一、访谈访谈是管理咨询信息收集的最重要手段之一。在每一个管理咨询的项目诊断期，都有大量的时间和精力被投入到这个至关重要的活动中去。访谈是管理咨询师获取信息、加强沟通并增加关于客户的知识和经验的一种办法。首先必须确定访谈人，根据你的需要进行访谈。访谈必须是有目的地进行的，这应该是显而易见的，但是事实上情况却往往未必总是这样。管理咨询师的每一分7钟都是珍贵的，而且客户还为此支付金钱的同时可能我们的被访谈人——某公司的总裁或者董事，他的时间更加宝贵。幸运的是，我们接触到的公司高层都能相当重视管理咨询师的访谈，并且为从这次访谈中收获的价值感到满意。确定访谈人意味若首先找到我们需要访谈的对象，明确对象的角色，我们期望着从他们那里获得什么样的信息。对一个企业的访谈往往包括高层和一定比例的中层以及基层人员。明确不同的对象，拟出不同的访谈提纲，并且事先和他们约好会谈的时间。越是准备充分，越是能获得更多的信息和尊重。下面是一个访谈提纲的样例，设计了一些共性和特性的问题。共性问题一般集中在以下方面：1.有没有明确的年度考核目标?2．什么目标?合理性?为什么?3．职责任务是什么?4．任务定义是否明确?有没有交叉?5．如何完成任务?任务流程?6．与哪些单位打交道?7.横向配合如何?8.纵向与各分公司关系如何?9.向谁汇报?是否有双重领导?lO．花费时间最多的是什么?11．部门内员工间合作的团队意识强吗?12.部门相互间工作是否配合?关系如何?13．是否存在组织重叠，职能重复现象?14.是否存在必须去做，但没有人去作的事情？15.不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系（部门、人）来完成？816.主要业务之间如何协调?人、对、物资源的配置?17．办公室与人力资源的功能的交叉又有哪些?如果分开，合适吗?18．在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持，外部聘请专家可行吗？19.是否还需要其他的服务支持部门解决大家关心的其他问题？20．公司有哪些公共信息需要共享，但没有共享？信息沟通的效果如何？21.上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通制度有哪些？22.制度的落实是否有反馈意见？制度的落实受到管理者影响的程度有多少？23.管理者的集权、分权的特点如何？股改后的情况是否有变化？24.非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在？严重吗？25.各部门运作中的最好和最差的问题各是什么？个性问题主要集中在以下方面：对市场部：1.是否紧跟市场需求？敏感性？2.关键信息来源？IS是否规范？3.与外界联系的单位？目的？外部资源获取？4.市场部、移动业务对分公司的控制力度应该加强吗？5.公司整体的品牌宣传策划工作的费用多少？专职人员几个