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海尔文化是海尔发展的灵魂海尔集团创立于1984年，经过17年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。17年来，海尔营业额以年均78%的增长速度发展，2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，品牌价值已达436亿元，成为中国家电第一品牌。海尔17年来努力为国家和地方的经济建设作贡献，仅1994年以来，就累计为国家上缴税收81亿元。海尔集团先后被国家有关部委和行业协会授予中华人民共和国国家质量奖、国家质量管理奖、全国企业管理优秀奖（金马奖）、中国驰名商标、全国质量效益型先进企业特别奖等荣誉称号。党的建设、精神文明建设和思想政治工作也取得了丰硕成果。两次被评为全国“五一”劳动奖状；先后被授予全省思想政治工作先进单位、“全国思想政治工作优秀企业”荣誉称号；连续多年获得省、市文明单位、优秀政工企业、先进基层党组织等荣誉称号，并被评为市廉洁勤政先进单位。海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏先后被评为全国优秀共产党员、全国劳模、用户知音、中国改革风云人物、第五届全国优秀企业家金球奖、中国经营管理大师等，并被选举为党的十四大、十五大、十六大代表，并当选为中共中央第十六届委员会候补委员。海尔在海外美誉日渐扩大：据Euromonitor（欧洲透视）统计公布的白色家电最新市场报告显示：海尔集团在全球白色家电市场占有率中雄踞第五；在2001年全球冰箱品牌市场占有率的排名中，海尔冰箱以5.98%的市场份额名列榜首。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。海尔在管理和企业文化上的创新也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有三个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院这些世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。2002年3月4日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，说明海尔品牌得到了美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场，站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因是坚持以“三个代表”的思想为指针，围绕市场创新培育企业文化，通过市场创新激发每个员工创新的活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力。一、塑造科学的企业价值观，培育创新精神建立一个科学的、能够让员工都认同的价值观，企业文化非常重要。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。美国一家报社记者问海尔集团首席执行官张瑞瑞在企业中应该扮演什么角色？张瑞敏回答：第一应是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来，这就是企业文化，它是企业的灵魂。海尔的企业文化分三个层次，最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最核心的是精神文化，即价值观。海尔价值观的核心就是两个字创新。十几年来，我们在企业文化建设中，一直把塑造科学的价值观，培育海尔人的创新精神作为切入点和关键点来抓。我们总结了关于创新的三个原则和表现在六个方面的创新体系。关于创新的三原则，即创新的目标、创新的本质、创新的途径。所有的创新只有一个目标，就是创造有价值的定单。企业有多少技术人员，有多少项新产品，这些只是手段，最终的目标一定是创造有价值的定单，这就是创新的目标；创新的本质就是创造性地破坏。创造性地破坏意味着今天获得了有价值的定单的做法固化下来，明天必须采取新的做法、新的思路再去创造有价值的定单，否则今天的办法明天可能就不灵了。所以创造性的破坏就是一定要破坏所有阻碍创造有价值定单的哪怕是成功的经验，再去创造新的有价值定单的思路；创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。特别对于中国的企业来讲，凭空想象创造全世界第一、全世界谁都没有的东西，是不现实的。搞企业没有神话也没有捷径，只有踏踏实实一步一步来，全世界有那么多成熟的成功的经验、有那么多成功的模式，可以在这个基础上再来借鉴再来发挥，这对企业的发展来讲是既迅速而且又比较稳定的。关于创新体系，表现为六个方面：（一）战略创新是方向海尔的战略创新分为三个阶段。从1984年12月到1991年12月是名牌战略阶段，从1991年12月到1998年12月是多元化战略阶段，从1998年12月开始，海尔进入国际化战略阶段。这里最重要的一个问题，就是如何进行战略创新。我们认为战略管理的关键是问题管理。企业管理方面有两种思路，一种是危机管理，可能产生问题的苗头在萌芽阶段没有被发现，任其发展，到最后一旦成为一个非常麻烦的结果的时候，便不好处理了。就好比一个人没有做有效的预防，当他得大病的时候，动手术也可能会治好，但可能会伤了元气。所以这种危机管理一旦到了危机的阶段再来处理，对企业来讲百害而无一利。正如有句老话说的预则立、不预则废。所以必须把问题考虑到前面，问题管理就是考虑这个原则，把很多问题消灭在萌芽当中，使企业能够良性地发展。在名牌战略阶段，计划经济下，产品供不应求，很多企业拼命地在上产量，但我们考虑到人员的素质支持不了产量的提高，所以我们提出“有缺陷的产品就是废品”，坚持做名牌，没有盲目地去上产量，最终当市场上冰箱滞销的时候，海尔获得了中国冰箱历史上第一枚金牌，所以海尔没有受到市场的冲击，在别人降价的时候我们反而提价12%。在多元化战略阶段，当时海尔提出多元化战略，很多企业都表示了不同的意见。新闻界有人说，中国现在专业化还做不好，做多元化肯定要麻烦。这个过程中正遇上韩国的金融危机，很多韩国的大企业的状况都不好。当时我们认真地研究了这个问题，得出这样的结论：打个比方说，企业就像人一样，韩国的企业已经长成一个大人，而我们只是一个小孩，如果小孩看到大人跌了一跤他就拒绝长大的话，那就没有任何意义。你只能研究大人跌跤的原因，研究今后如何更好地避免。现在来看，韩国的很多企业在经过金融危机之后还是非常有竞争力。另外很多企业坚持走独生子女战略，而且信誓旦旦。但现在他们都感觉当时错过了一个机会，后悔要是当时搞多元化就好了。其实我们认为完全不在于专业化还是多元化的形式，关键在于本质。我们认为应该进行多元化，但并不意味着搞多元化一定会成功，关键是怎么搞。所以当时我们在进行多元化时采取的措施是“东方亮了再亮西方”，从冰箱进入冷柜、空调，在冰箱做好的基础上，冷柜和空调很快做起来，再进入其它家电。中国有一句话叫做东方不亮西方亮，我们认为这是对自己没有信心、不负责任的一种态度。海尔坚持东方亮了再亮西方，做好一个再做好另一个。做好三个的时候再做第四个，有三个成功的基础作为支撑，第四个也容易做了。在国际化战略阶段，海尔的理念是“先难后易创名牌”。国内有很多企业出口时以出口创汇为导向，海尔以出口创牌为导向。以出口创汇为导向带来的最大问题就是在国外永远不会有自己的品牌，永远不会有自己的竞争力，一旦碰上风吹草动就麻烦。比如当时有很多企业为国外企业定牌，品牌掌握在外国公司手里，你要受制于他。他把你的利润压得非常低，刚刚使你维持费用，很难有再发展的后劲，一旦国际市场发生变化，他就会很快甩掉你。所以海尔坚持打自己的品牌，逐渐做起来，现在我们在国际市场已经有了自己的地位。（二）观念创新是先导在方向确定了之后，最主要的就是观念创新。德鲁克曾说观念的改变并没有改变事实本身，改变的只是对事实的认识和看法。改革开放实际上就是观念的改变。三中全会确定了改革的方向，观念一改变很多问题的认识都不同了。这对企业是非常重要的。三只眼——海尔提出了“三只眼”的理论：计划经济下，只要一只眼盯住政府；充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是内部的员工，达到员工满意度的最大化，使员工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，达到用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产品。用户满意度的最大化要建立在员工满意度最大化的基础上，员工对企业满意了，才能满足用户的需求；在社会主义市场经济中我们认为应该再多一只眼，就是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程中国家会不断出台一些新的政策，这里面就有机遇，应该抓住。海尔建工业园的时候是1992年，当时看了《人民日报》的一篇文章，《东方风来满眼春》，我们马上感受到要加快发展，如果现在不发展机遇就会失去，所以我们马上从工商银行贷款8000万，买下现在海尔工业园这块地。过了1—2个月的时间国家便下文件规定不准贷款买地，因为很多人贷款炒房地产。就是因为小平的南方谈话，紧接着跟来的就是要培育中国的资本市场，所以我们把冰箱资产在上海上市，资金问题就解决了。其实在充分的市场经济条件下，也需要抓住机遇。在东南亚金融危机的时候，很多企业放弃了东南亚的市场，我们认为这正是非常好的时机，于是趁机在东南亚国家做了很多广告，价格只有危机前的1/3。后来金融危机过去之后，海尔在东南亚市场上升得很快。斜坡球体论——海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上阻力越大。小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一个上升力，止动力就是基础管理，上升力就是创新。企业的基础管理必须是不断地抓反复，海尔提出的是“抓反复、反复抓”，止动力只是企业发展的必要条件，并不是充分条件。充分条件是上升力，就是不断的市场创新。只有淡季思想没有淡季市场——海尔兼并红星电器时是夏季，很多销售人员都不去市场，他们说夏季是洗衣机市场的淡季。而我们认为只有淡季的思想，没有淡季的市场，在解决了观念问题之后再来解决市场问题。我们推出的小小神童洗衣机方便了消费者夏季洗少量衣服，深受市场的欢迎。（三）技术创新是手段技术创新分三个层次。引进、吸收消化，并在此基础上发展创新，而不是原封不动的吸收消化。海尔小小神童洗衣机就是吸收消化的典型案例。海尔的波轮洗衣机技术最早是引进日本的技术，但通过海尔自己的吸收消化，技术水平又超过了日本。有一次，日本一个企业家到海尔参观，看到小小神童非常吃惊。他说，他曾经想开发一个这样的洗衣机，但技术人员告诉他整个的成本降不下来，所以就没有做。现在看到海尔的小小神童，他看得很仔细。我们告诉他，您也不要看得那么仔细了，我们已经申请了十一项专利，包括在国外的。后来，他从我们这儿进口了不少。现在我们这个小小神童也出口到日本，所以引进技术的时候一定要认真地学，学会以后一定要在这个基础上创新。第三个层次，就是一定要整合国内外的资源进行技术创新。不管企业里有多少人，有多少博士，有多少研究生，你必须把全世界的资源都当作你的资源。这样，就不在于你拥有了多少资源，而在于你利用了多少的内外部资源。因为互联网时代，双方只要可以做到优势互补，可以双赢，就都可以整合。所以海尔和国内外的很多大专院校成立了很多的公司，也有很多的教授和我们签短期契约，在国外也是这样。像在美国、在欧洲、在澳大利亚，海尔都建立了设计分部。我们并不派人，也可以不知道那边的人是谁。这样就会使我们拥有很多的资源。这就是我们的技术创新。这不是决然割裂开来的几个层次，以后开发新的产品，也可能还走这样一条路。对有些技术水平已经较高的产品，譬如说冰箱，海尔的技术已经在国际上非常领先。我们把更多的精力都放在整合国内外资源上，使我们的产品在这个领域里，一直领先。（四）组织创新是保障技术创新是手段，但就手段来说，也应有所保障。如果没有组织结构的保障，技术人员的作用可能就发挥不出来。海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。我们在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较少的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面。很多决定定下来之后，谁出了什么问题，有好的或者是不好的表现，奖励或者是处罚都可以当场定下来。反应速度快，所有的人都可以感受得到。海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组