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1盈亏平衡点的计算某企业生产某种产品，销售价格为500元/台，2003年销售量为48000台，固定费用为800万元，应运费用为12000万元。请计算该企业的盈亏平衡点产量。解答：单位变动成本=总变动成本/销售量=12000000/48000=250/元台盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000台即盈亏平衡点产量为32000台。考试大收集整理《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分）解：1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。2．求以代表产品表示的生产能力以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台）3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额甲产品：20÷40=0.5乙产品：30÷40=0.75丙产品：1丁产品：80÷40=24．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为：甲产品：50×0.5=25（台）乙产品：100×0.75=75（台）丙产品：125（台）2丁产品：25×2=50（台）共计：275台5．计算各种产品占全部产品的比重：甲产品：25÷275=0.091乙产品：75÷275=0.273丙产品：125÷275=0.455丁产品：50÷275=0.1826计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数甲产品：349×0.091÷0.5=64（台）乙产品：349×0.273÷0.75=127（台）丙产品：349×0.455÷1=159（台）丁产品：349×0.182÷2=32（台）《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑵生产某种滚珠，要求直径x为15.0±1.0mm，测得50个滚珠的直径如下表。试用直方图对生产过程进行统计分析。（25分）JI12345678910115.015.815.215.115.814.714.815.515.615.3215.115.315.015.615.714.814.514.114.914.93315.215.015.315.615.114.914.214.615.815.2414.615.215.014.914.814.515.115.515.515.5515.115.015.314.714.515.515.014.714.614.2解：1．找出数据中最大值L、最小值S和极差R首先找出每行数据最大值Li、数据最小值Si如下表。JI12345678910LiSi115.015.815.215.115.814.714.815.515.615.315.814.7215.115.315.015.615.714.814.514.114.914.915.714.1315.215.015.315.615.114.914.214.615.815.215.814.24414.615.215.014.914.814.515.115.515.515.515.514.5515.115.015.314.714.515.515.014.714.614.215.514.2L=MaxLi=15.8，S=MinSi=14.1，R=L-S=1.72．确定数据的大致分组数k数据量为50~100时，可分为5~10组。本题取k=6。七、A复合建材有限公司是一家合资企业，注册资本金3500万元，产品以生产建筑门窗为主。主要产品及市场占有率见下表。（30分）产品名称钢窗铝合金门窗塑钢门窗玻璃钢门窗市场占有率%1545153表中玻璃钢门窗是换代新产品，具有轻质高强、保温节能、色彩美观和环保低耗的优点，目前在国内仍处于起步阶段，具有广阔的市场前景。由表可见，A公司已成为建材生产行业的“老大”。随着我国的经济发展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。同时，市场竞争也非常激烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。5由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定，主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者接受新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。经过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！根据上述材料，回答下列问题：1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临的市场环境。2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？3．A公司应如何进行销售战略调整？答：1．要点：S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分；6O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；T（外部威胁）：来自于替代者和竞争者的双重压力，新型材料的认可程度有待大力提高。2．要点：营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。3．要点：公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，重点放在把蛋糕做大上；竞争战略层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。根据以上资料，请回答：（20分）7（1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式，并说明每种组织机构形式的适用条件。答：（1）不好。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。（2）直线制组织机构，直职能制组织机构。“直线制”的组织机构适合于规模小或生产经营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑵二、某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编入同一订货单，如下表所示。假定该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装1500箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以1500箱为准。请用联合订货控制法确定各物品的订货量。（20分）物品项目库存量订货点自发经济批量附带经济批量A4004006005008BCDE400700600400300600500100500600700800400500550600解：由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发经济批量600箱订购。现在A物品已订购600箱，剩下的900箱空间，可根据其他各种物品的库存量水平和订货点的比率来考虑，下表是其他四种物品的库存量水平和订货点的比率。物品项目库存量超过订货点的情况B（400-300）/300=0.333C(700-600)/600=0.167D(600-500)/500=0.20E(400-100)/100=3由该表可知，E物品目前库存量超过订货点最多，可暂不考虑订货。C物品的现有库存量与订货点最接近，所以应首先补充该物品。按其附带经济批量500箱全数并入同一订货单内。接着考虑如何利用所剩空间400箱。再看D物品的现库存量较接近订货点，所以应订购D物品。但它的附带经济批量为550箱，而集装箱只剩余400箱9空间，所以就订购400箱。上述分析结果如下表所示。订购分析结果表物品ACD共计订货量600(自发经济批量)500(附带经济批量)400(集装箱余量)1500《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑴一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，10有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛