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管理咨询工具、方法、模型麦肯锡解决问题的理论模型直觉数据问题商业需求•竞争的•组织的•财务的•操作的方案实施•奉献•反应•完成•重复分析•构架•设计•整合•解释陈述•结构•买进管理•团队•客户•自我领导层•眼光•激励•授权资料来源：《麦肯析意识》p4如何从咨询顾问的角度解决企业问题麦肯锡咨询的经典方法1，经典方法要点以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问题的艰苦求证）严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框架结构，系统完整）以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设，检验最初的假设）2，二八法则聚焦问题有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）发现关键驱动因素电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的时间）麦肯锡分析方法的四项原则让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”。运用2/8规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则忘却绝对的精确。咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。确定困难问题的范围。界定与缩小答案的可能范围。3，善用图表以图表统计数据表达方式陈述事实以图表深化思维以图表表达方案4，掌握常用的观念与思维方法头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最优标杆成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，ABC分析）多因素与相关分析5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具）鱼刺图（Causeandeffectanalysis）问题树法价值树关键路径法平衡计分卡（BalancedScorecard）雷达图分析（Radarchart）常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7－S模型，GREP模型；流程分析）咨询师基本培训分析和解决问题可以说是整个管理咨询的核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往往可以事半功倍。以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一些工具或方法，及其作用范围、局限性等。首先，是宏观环境的分析。一方面，环境的不确定性是一种威胁，它既是战略管理者指定长期规划的障碍，也是阻止在战略管理中公司与外部环境保持均衡的障碍；另一方面，环境的不确定性也是一种机会，它使战略管理者的创造性与创造思维的作用能在战略决策中充分发挥。因此，企业在制定战略时，必须要分析外部环境以发现可能的机会与威胁。同时，这也是管理咨询所必需的一个环节。常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT分析等。其次，是对行业的分析。行业因素对企业的影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略制定。常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、行业生命周期分析等。再次，是对企业的分析。对外在环境分析后，对于企业是否有足够的资源和能力，在这个环境中去实现或解决一些问题还是未知的。所以，企业还要对自身的资源和能力状况进行分析，为制定有效的企业战略提供依据。企业分析的目的是了解能用来创造或维持竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长、需改进的职能活动上的弱势、企业可能面临的挑战或阻力等。常用的分析方法有7S模型等。管理咨询中常用的分析工具环境分析：PEST分析、五种力量分析企业分析：BCG矩阵、战略地位与行动评价矩阵、GE矩阵法、企业价值链分析、麦肯锡7S模型、鱼骨图分析法PDCA循环、雷达图竞争分析：SWOT四种战略、SWOT关键因素分析、Porter模型以及金字塔模型一、PEST分析经济环境社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策政治法律环境政治制度政治体制方针政策法律法规技术环境社会科技水平科技发展趋势国家科技体制国家科技政策和立法社会文化环境社会结构价值观念人口规模文化传统行为规范宗教信仰企业PEST分析应用流程识别环境变化中的关键宏观因素对各个因素确定权重，赋予权值根据企业现行战略对各个关键因素评分权重乘以评分，得出各因素的加权分数汇总各因素加权分数，得出企业所处宏观环境的总加权分数修订企业战略PEST分析模型在地产业的应用P：国家、地方政府宏观经济政策国家、地方政府土地政策国家、地方政府金融政策国家、地方政府对于房地产开发商的态度E：国家、地方宏观经济形势地方储蓄、信贷情况地方土地交易、出让情况地方、研究区域人口收入、消费水平形势影响经济因素的大事件S：地方、研究区域人口消费结构地方、研究区域人口消费特点地方、研究区域人文环境（教育水平、宗教信仰、风俗习惯）T：地方、研究区域自然地理环境与本项目有关的物业类型的建筑风格、新材料应用。物业产品设计的新观念，新思路。二、波特竞争五力模型波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。潜在进入者供方买方替代品产业竞争对手现有公司间的竞争新进入者的威胁买方谈判能力供方谈判能力替代品或服务的威胁潜在行业新进入者替代品的威胁买方讨价还价能力供应商讨价还价能力现有竞争者之间的竞争潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。局限性理论假设与企业所处的实际环境背离五力模型在不确定和变化快的行业面前会失效“五力模型”忽略了某些重要作用力“五力模型”是孤立的和静止的“五力模型”忽视了买方的决定性作用波特五力模型局限性三、矩阵分析模型BCG矩阵市场成长率瘦狗业务DOG现金牛业务CASHCOW问题业务QUESTION明星业务STAR高低相对市场份额高低波士顿矩阵的应用步骤评价各项业务的前景(市场增长率)评价各项业务的竞争地位（相对市场份额）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。四种战略目标发展（问题业务、明星业务）维持（现金牛业务）收获（处境不佳的现金牛业务和没有发展前途的问题业务和瘦狗业务）放弃（瘦狗业务）波士顿矩阵局限：1、仅仅按高、低两档来划分四个象限，太简单化。2.市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系。3.未全面考察各个竞争者及潜在竞争对手。……通用电气矩阵法(GEMatrix)GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。GE矩阵法实施步骤(1)定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。(2)估测内部因素和外部因素的影响。-确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值(3)对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。(4)将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。缺乏无形资产只有一些无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务为什么要提出GE矩阵？作用是什么？其实施需要哪些数据？这些数据如何获得？由处理后的数据可得出怎样的咨询建议？对数据如何处理？它是否是包治百病的灵丹妙药？有关键无形资产应用范围1.预测、评估事业单位2.判断事业单位组合的强项和弱点3.在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，辅助进行战略规划。需要的数据数据获取内部数据和外部数据影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素市场规模（MarketSize）市场成长率（MarketGrowthRate）市场收益率（MarketProfitability）定价趋势（PricingTrends）竞争强度（CompetitiveIntensity/Rivalry）行业投资风险（OverallRiskofReturnsintheIndustry）进入障碍（EntryBarriers）产品/服务差异化机会（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）产品/服务需求变动性（DemandVariability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（DistributionStructure）技术发展（TechnologyDevelopment）事业单元自身资产与实力（StrengthofAssetsandCompetencies）品牌/市场的相对力量（RelativeBrand/MarketingStrength）市场份额（MarketShare）市场份额的成长性（MarketShareGrowth）顾客忠诚度（CustomerLoyalty）相对成本结构（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）相对利润率（RelativePorfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）分销渠道结构及产品生产能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）技术研发与其他创新活动记录（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）产品/服务质量（Quality）融资能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）管理